18. Проект как объект управления
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.
Рассматривая планирование и управление проектами, особенно инновационными проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.
С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руководителя проекта.
15. Методы принятия решений
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.
Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.
Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:
1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.
Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов. Но рациональному объяснению поддается только третий, поэтому о нем – подробнее.
Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:
1. Сбор информации о возможных проблемах
· Наблюдение за внутренней средой фирмы
· Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
· Описание проблемной ситуации
· Выявление организационного звена, где возникла проблема
· Формулировка проблемы
· Оценка ее важности
· Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы
· Определение целей фирмы
· Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы
· Детальное описание объекта
· Определение области изменения переменных факторов
· Определение требований к решению
· Определение критериев эффективности решения
· Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения
· Расчленение задачи на подзадачи
· Поиски идей решения по каждой подзадаче
· Построение моделей и проведение расчетов
· Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
· Обобщение результатов по каждой подзадаче
· Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
· Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта
· Анализ эффективности вариантов решения
· Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения
· Проработка решения с исполнителями
· Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
· Утверждение решения
8. Реализация решения
· Подготовка рабочего плана реализации
· Его реализация
· Внесение изменений в решение в ходе реализации
· Оценка эффективности принятого и реализованного решения
13 сущность управленческого решения
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
интуитивные решения;
решения, основанные на суждениях;
рациональные решения.
Менеджер выбирает направления действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на жизни многих людей, работающих в данной организации и вне ее. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманные решения.
Если в общем случае решение – это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель согласно занимаемой им должности для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.
Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:
Четкая целевая направленность, т.е. четкая ориентация на достижения отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления – максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.
Всесторонняя обоснованность, что означает обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степень соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условия руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, потому что никакая информация не может полностью отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.
Адресность, т.е. четкая ориентация на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.
Согласованность с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречие последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.
Правомочность, т.е. соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу. Это предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.
Эффективность означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и для его реализации при достижении необходимого результата.
Своевременность, т.е. управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т.д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также обычно неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.
Полнота, краткость, четкость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны действия решения на управляемый объект – цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей, основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организацию выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.
Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение, особенно сложное, не имело бы негативных последствий. Одновременно добиться хороших результатов, достигнув всех возможных целей, практически почти никогда не удается. Например, достигнув цели – повышение качества продукции – увеличивается ее себестоимость, а при использовании варианта решения, что дает наименьшие затраты, требуется гораздо большее время на его реализацию и т.п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.