Лекция 5. Основные виды разделения и кооперации управленческой деятельности

В теории управления общепризнанным есть "золотое правило", сущность которого такая: самой важной способностью руководителя есть получения результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения вообще. Делегирования полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который "работает" на организацию "коммуникативного просторную": доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении задач, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Таким образом, четкое и обоснованное распределение обязанностей, прав и ответственности - важнейшая предпосылка эффективной деятельности менеджера.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они тяжело согласовываются, но если доминирует второй, то конечных результатов добитися легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений отводится мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода есть делегирования полномочий работникам.

Под делегированием понимают передачу подчиненному выполнения задач или деятельности из сферы действий руководителя.

Недостатком некоторых систем управления есть концентрирования права принятия всех или большинства решений в руках первого руководителя или на высочайших уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принят определять как авторитарный.

Отрицательные черты этого стиля управления такие:

• руководитель не имеет возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, которые определяют деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило, второстепенных проблем;

• игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненных, не стимулируются их здоровое честолюбие, про фесійне возрастания и творческая активность;

• создаются препятствия для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который отрицательно сказывается на качестве принятых решений и самом процессе управления в целом;

• снижается ответственность руководителей подразделов, непосредственных исполнителей;

• снижается оперативность управления, поскольку все или большинство принятых решений должны быть в той или другой форме санкционированные руководителем (подпись, утверждения, согласования, достижения принципиальной договоренности и др.);

• увеличивается физическое и нервно-эмоциональное нагрузки на руководителей, рабочий день их длится 10-12 ч., много кто работает без исходных дней, который отрицательно сказывается на их состоянии здоровья;

• преобладают административно-командные методы управления, которые грунтуются на принуждении работников. Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысокая, возрастанию авторитета руководителя она не оказывает содействие.

Такой организации управление противодействует более демократический стиль решения проблемы, в основу которого положены использования руководителем интеллектуальных и организационных возможностей своей "команды" - заместителей, помощников, руководителей подразделов, других непосредственно подчиненных нему лиц.

Делегирования являются необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него задач. Поэтому неслучайно умения делегировать рассматривают как одну из важнейших качеств менеджера.

Для того чтобы понять сущность метода делегирования полномочий, важно понять, чему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие - ни.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон выполнения управленческих решений.

Руководитель делегирует подчиненному рабочую задачу и вместе с тем с ним необходимую компетенцию и функциональную ответственность, другими словами, вместе с задачей подчиненному передаются полномочия, необходимые для его решения, и ответственность перед руководителем.

Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочие, ответственные перед своим непосредственным руководителем.