Лекция 11. Развитие как личности менеджера

Классификация методов управления

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления - поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу").

Прежде всего следует обеспечить сотрудника

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- четко сформулировать цели и задачи;

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);

- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

 

Стили управления (руководства)

Стиль (от лат. Stylus – стержень для письма) – представляет собой совокупность приемов, форм и методов осуществления какой – либо работы, деятельности, поведения. В теории организации управления этот термин используется для обозначения стиля руководства, стиля организаторской деятельности руководителя, культуры управления.

Стиль руководства – это устойчивая совокупность наиболее характерных для руководителя методов управления, конкретных принципов, приемов и норм работы, характеризующая его подход к руководству коллективом, а также линию его поведения в возникающих при этом ситуациях и используемых в данной системе. Вместе с тем это и форма личного поведения руководителя, организация его личной работы.

Авторитарный (от фр. аutopitaipe –властный), или волевой, автократический ( от лат. аuctopias - власть ), - стиль руководства, в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных (коллегиальных. кооперативных) решений. Данный стиль характеризуется стремлением руководителя полагается исключительно на формальный авторитет должности, на принуждение. Руководитель принимает решения сам, без учёта мнений коллектива. Все связи замыкает на себя, не терпит возражений, требует пунктуального, преимущественно беспрекословного, выполнения его решений. Он навязывает своё мнение подчинённым ( и даже собранию коллектива, президиуму собрания), включает его в решения собрания, которые обязательны для исполнения подчинёнными. (Но, как показали исследования польских специалистов, с помощью взысканий можно лишь предотвратить снижение качества работы, для его же повышения необходимы положительные стимулы.)

При авторитарном стиле руководства принцип единоначалия гипертрофирован, возведён в абсолют. Как результат – малая общая эффективность деятельности коллектива, неудовлетворённость работой его членов, тем более что подобному стилю руководства нередко сопутствует жестокость руководителя, а порой и произвол.

Следует признать, что такой стиль эффективен в напряжённых производственных и управленческих ситуациях, требующих быстрых и решительных действий, а также в тех случаях, когда в силу предшествовавших условий и разного рода причин в данной организации (подразделении) преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, то есть когда он обусловлен объективными факторами, На непродолжительный период времени с целью вывода коллектива из тяжёлого положения возможно применение данного стиля. Но только на определённый период. Когда же авторитарный стиль перерастает в командование, руководитель начинает опираться исключительно на волевые приёмы управляющего воздействия. Это не может быть приемлемо для организации управления в тех сферах деятельности, где важны инициатива работников и творческий подход к решению стоящих задач. Иногда авторитарный стиль проявляется в злоупотреблении властью, должностным положением.

Демократический – (коллегиальный, коллективный) стиль – руководство, основное на учёте мнений ( а в меру возможности – желаний) руководимых, на широком привлечении сотрудников подразделения (организации) к процессу выработки и принятия решений. Стиль отличается наиболее использованием коллективных форм осуждения, согласования, контроля, коллегиального решения всех существенных вопросов.

Демократический стиль более чем другие стили руководства отвечает принципу демократизации управления. Здесь реализуются принципы сводной дискуссии, критики «снизу» и «сверху». Принято считать, что это наиболее развитая, совершенная форма стиля руководства коллективом.

Руководитель доверяет подчинённым, подчинённые - руководителю. Решения основываются на коллективной мудрости, опыте, воле. Такое отношение к руководству создаёт гарантию от ошибочных, волюнтаристических субъективистских шагов.

При реализации такого стиля широко учитывается мнение коллектива, опытных специалистов. Но речь не идёт ни о заигрывании с подчинёнными, ни о мелкой опеке и пустой говорильне с ними. Вопрос заключается в деловом участии коллектива в принятии только принципиально важных решений. Если же всё руководство коллективом построить исключительно на демократическом стиле, то проявятся его существенные недостатки: этот стиль менее мобилен, менее динамичен, менее оперативен.

Либеральный стиль – это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели.

Это попустительский, всеразрушающий стиль. Руководитель отличается низкой требовательностью к подчинённым, зачастую идёт у них на поводу, старается всем угодить, никого не наказать. За глазами его зовут «флюгелем». Это скорее не руководитель, а посредник между подчинёнными и вышестоящими инстанциями, и каждый норовит оказать на него давление и чего-то добиться в личных интересах.

Бюрократический стиль – известен своими формальными и непроизводственными методами. На практике он формируется зачастую слабыми и нерешительными руководителями, уклоняющимися от ответственности. Иногда к формализму в работе приводит явное несоответствие организационной структуры запросам и ценностной ориентации общества.

Бюрократизм – (от фр. вureau – бюро, канцелярия и греч. кratos – сила, власть, господство) – свойство системы управления, стиля руководства отражающее главенство формы над содержанием управленческой деятельности, что неизбежно отрицательно сказывается на результатах деятельности организации. Бюрократизму присуще ненужное бумаготворчество, волокита, отрыв руководителей и работников аппарата управления от основной массы сотрудников и решаемых ими задач, пренебрежение их инициативой, опытом, спецификой местных условий.

Исходя из сказанного, бюрократический стиль - это приверженность руководителя к канцелярщине, формальностям. Подчинённые называют его «волокитчик», «бумажная душа», так как он озабочен лишь внешним соблюдением буквы инструкции. Его позиция порождается ленью, «безошибочным бездельем», боязнью всего и вся. Наиболее характерные виды бюрократического стиля руководства: бумажный, компанейский, кабинетный.

Команда менеджера

Одним из важнейших аспектов эффективной работы коллективов является проблема подбора ближайших помощников главного менеджера, создание из них некого центра организации.

Итак, что же такое команда менеджера? Ведь просто группа подчиненных работников – это еще не команда, а только набор отдельных личностей. Внутри такой группы ее участники могут преследовать разные цели.

Команда – это не просто совокупность индивидов, а качественно новая категория.

Команда – это особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся; коллектив людей – единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – наиболее важное условие формирования команды.

Команда может добиться гораздо большего, чем суммы достижений отдельных людей. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку».

Люди могут получать удовлетворение от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать для себя стимулирующую и творческую среду.

Создать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды – сильное чувство общности.

Высокоэффективные команды определены как имеющие следующие характеристики:

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

• отличаются высоким качеством и высоким выходом продукции;

• имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью;

• члены таких команд хорошо сотрудничают друг с другом;

• в таких командах хорошо сбалансирован состав в зависимости от ролей,

выполняемых членами команды, и их навыков;

• менеджеры таких команд пользуется большим уважением благодаря

примеру, который подают члены команды;

• имеют высокую степень автономности;

• способны быстро учиться на собственных ошибках;

• хорошо ориентированы на клиента, потребителя;

• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их

разрешением;

• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Команда должна быть мобильным живым организмом. Люди должны быть энергичные, для слаженной живой работы нужно растить исключительное взаимопонимание, тогда и получится живой организм, который работает на одну цель как одно целое. В команде должно быть ощущение семьи: день каждого должен начинаться мыслями об общем деле, должна быть очень большая взаимовыручка. Такая живость обратных реакций – действительно классический признак живого организма. Командная работа – это не просто конкурентное преимущество, а необходимое условие существования.

Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах

Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах имеют две формы — официальные и неофициальные. Не­официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави­сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. Су­ществуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по­крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло­жительные межличностные отношения неформально позволят ком­пенсировать недостатки административно-организационной струк­туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока­зывать благоприятное воздействие на производственные отноше­ния, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея­тельности и определяется господствующими в обществе нравствен­ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо­действия — и вследствие этого выходит за рамки производствен­ных отношений, нормативно включая их в свою структуру.

В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор­ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со­вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.

Любопытна также связь некоторых параметров психологи­ческого климата, с другими социально-демографическими харак­теристиками. Так, по результатам опроса была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль­шую легкость в определении неточности в предметной деятельно­сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите­лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает. Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает­ся в процессе работы.

Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив­ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про­цесс построения корпоративной структуры управленческих взаи­моотношений в организации.

Существенным моментом построения корпоративной структу­ры является размер полномочий, принадлежащих высшему руко­водству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резер­вирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствует их эффективности и лучшему исполь­зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз­никает проблема ограниченности круга людей, принимающих ре­шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз­ке, а, следовательно — к потере эффективности решений.

Практическим решением этого вопроса является децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен­ных пределах, а высшее руководство займется вопросами страте­гической политики. Децентрализация повышает активность работни­ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифици­рованных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле­дует разнообразить подход, отражая специфику различных под­разделений и людей, в них работающих.

К другим преимуществам децентрализации относится освобо­ждение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

Типичные черты «слабого» руководителя

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Типичные управленческие ошибки и их устранение

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;

2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

3. установление жестких сроков решения проблемы;

4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

• спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения»;

• представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;

• вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому.

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия.

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других.

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.