Глава 3.
3.1 Рекомендации более рационального перемещения кадров
Основная опасность для организации – высокий уровень текучести кадров. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.
Организации необходимо сделать упор на стабилизацию численности и состава персонала, ограничивать актуальными способами текучесть и разработать систему прогнозирования потребности в персонале.
Отклонение текучести от нормы – это уже повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой – поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры. Наконец, сотрудники могут покидать организацию, если их способности остаются без достойной оценки, что выражается не только в заработной плате, но и в продвижении по службе.
Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей – физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности – высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью, всегда можно найти работу со схожими условиями труда.
Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.
Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов, удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей согласно пирамиде потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много – к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее – достойные условия труда. В ХХI веке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.
Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.
Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.
Вес премии по отношению к окладу – это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.
Компания ОАО «АВТОФРАМОС» в лице руководителей, проводит грамотную и слаженную политику в HR сфере. Правильно выбранный курс, позволяет сохранять действующий персонал, привлекать молодые кадры и предоставлять рабочие места. Основными направлениями деятельности должны оставаться: разработка новых и более усовершенствованных способов кадровой политики, развитие и обучение человеческих ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели.
Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
В результате анализа движения и текучести кадров в ОАО «АВТОФРАМОС» было выявлено, что в организации существует отлаженная кадровая политика.
В курсовой работе было определено, что движение персонала – одна из важнейших характеристик эффективности организации, что она состоит из внутренних и внешних перемещений персонала, а так же рассчитывается в абсолютных и относительных показателях.
Было определено, что отсутствие регулирования численности персонала ведёт с одной стороны к лишним расходам, а с другой – к потере высококвалифицированных сотрудников.
Теоретически обоснована необходимость планирования внутриорганизационных перестановок.
Выяснена зависимость между потребностью в персонале в организации и действиями по движению персонала.
Меры для улучшения (при возникновении проблем):
Ввести систему премий для всего персонала.
Ввести в практику нематериальное стимулирование.
Организовать систему личностных компетенций.
Ввести в практику прогнозирование потребности в персонале.
Организовать или реформировать систему дисциплинарного контроля.
Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е., Экономика и социология труда - М.: Норма, 2009 г.
2.Баканов М.И., Шеремет А.Д., Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.
3.Беляцкий Н.П., Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов, 2009 г.
4. www.wikipedia.ru
5.Ветошкина Т.И., Роль компетенций в управлении персоналом – "Кадровик. Кадровый менеджмент", № 3, 2008 г.
6.А.А. Раздорожный Охрана труда и производственная безопасность Москва 2006 г.
7.Лановенко Е.В., Работа с кадровым резервом – Журнал «Справочник кадровика», 2010 г.
8.Кантор Е.Л., Экономика предприятия – Москва: Питер, 2007 г.
9.Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2008 г..
+ Данные предоставленные дирекцией по человеческим ресурсам ОАО «АВТОФРАМОС» за 2012 , 2013 г.
1 [7, с. 12]
2 [10, с. 48]
3 [7, с. 15-16]
4 [15, с. 134-148]
5 [3, с. 98]
67[5, с. 21]
78[5, с. 22-25]
89[14, с. 46-47]