Введение
Тема данного курсового проекта: Анализ движения кадров в организации и пути его оптимизации.
В настоящее время одной из самых важных проблем, стоящих перед компанией и непосредственно ее руководителем является высокий уровень текучести персонала, под которым обычно подразумевается частая смена численности сотрудников предприятия. Это происходит в связи с увольнением сотрудников и приходом на их смену других.
В данной работе, мы ставим перед собой цель: исследования и изучения уровня текучести кадров и выявления более рациональных путей решения данной проблемы.
Трудно спорить с тем фактом, что персонал компании является важнейшим ресурсом. В данный момент большинство руководителей ставят перед собой задачу проведения грамотной кадровой политики. Какими бы грандиозными идеями и задумками не владела бы компания, воплощать их в жизнь будет персонал. И только грамотно подобранный, опытный, знающий свое дело и дружный коллектив способен реализовать самые трудные проекты. Таким образом, важность и актуальность данной темы неоспорима.
Задачи проекта:
Изучить основные причины движения персонала
Выявить последствия частой смены кадрового состава.
Изучить современные подходы к движению персонала.
Разработать оптимальные и эффективные методы сокращения текучести.
Предметом моего исследования является: Текучесть кадров в организации ОАО «АВТОФРАМОС»
Методы исследования – теоретический анализ, изучение литературы, анализ документов, статистические методы.
В первой главе, которая является теоретической частью работы, предоставлены сведения о таких явлениях и процессах, как движение персонала в организации и его формы, особенности регулирования потребности в персонале и значимость компетентностей сотрудников при перемещении их внутри организации.
Во второй главе, аналитическая часть работы, где указана информация о компании ОАО «АВТОФРАМОС», модель движения персонала в организации и различные фактические данные о перемещении персонала. Там же проводится анализ эффективности движений персонала, определяются проблемы организации.
В третьей главе, которая является проектной, будут предложены способы решения вышеуказанных проблем, которые следует решать компании ОАО «АВТОФРАМОС».
Глава 1.
ОСОБЕННОСТИ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Оборот персонала
Движение персонала является противоречивым процессом. В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива — высшее благо для компании» .1
Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:
нарушаются коммуникации — сотрудники теряют привычных функциональных партнеров (коллег), за счет чего может снижаться производительность труда;
на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);
изменяется социально-психологический климат в коллективе;
снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров — негативное явление. Этот процесс является постоянным. Движение персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.
Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:
мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;
появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;
управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних увеличиваются шансы удержать других;
для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;
специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.
Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любым изменений (как внешним, так и внутренним).
Формула контроля и оптимизации движения персонала гласит: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений — инициировать» 2 . 2
Необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала, для того чтобы контролировать реальную ситуацию по человеческим ресурсам в компании.
К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему показывает количество человек, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся из организации (оба показателя за фиксированный промежуток времени). Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.3 3
Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины: число сменившихся работников — меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников; показатель постоянства коллектива — разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.
Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Выделяют пять таких показателей (см. Таблица 1)4: 4
Таблица 1
Относительные показатели движения персонала
интенсивность оборота по приему |
= |
число принятых на работу за период _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
интенсивность оборота по выбытию |
= |
число выбывших за период по всем причинам _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
коэффициент постоянства |
= |
число работников, состоявших в списках организации в течение всего периода ____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
коэффициент текучести |
= |
излишний оборот _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
коэффициент восполнения кадров |
= |
число работников, принятых за период _________________________________________________________________________________ число работников, уволенных за период |
Своевременный мониторинг менеджера по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет руководителю держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реального положения дел в каждой конкретной ситуации.
Так же, кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.
Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.
(см. Таблица 2)
Таблица 2
Особенности потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником
Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.
Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.