1.4 Организация системы управления персоналом в условиях кризиса

В условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Система должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Соответственно система управления персоналом должна позволять принимать, увольнять, направлять в вынужденные отпуска и перемещать персонал юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

• сохранять или повышать производительность труда персонала;

• быть гибкой;

• быть экономичной;

• умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. [4]

Антикризисные мероприятия начинаются с оценки персонала, так как важно знать, какими ресурсами располагает организация в настоящее время. Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — эффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных и обладающих наибольшим потенциалом.

Задачи оценки персонала в условиях кризиса:

• оценить потенциал сотрудников;

• оценить результативность работы;

• сформировать «золотой запас» сотрудников.

Если в компании были разработаны и используются в работе системы оценки персонала, то работа облегчается. Иначе специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. Компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции. Критерии оценки формируются с учетом оперативных задач компании.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360° (комплексная оценка сотрудника руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка). Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, включают в себя лидерство, эффективное управление людьми, коммуникабельность, видение и понимание бизнеса, умение принимать решения, инициативность.

После проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность. [7]

В условиях кризиса у организаций зачастую нет выбора, кроме как оказывать давление на коллектив. Но компании должны действовать с большей предосторожностью, внося изменения в систему управления персоналом. Теория справедливости говорит о том, что мотивация персонала зависит от ощущения справедливости сотрудников при соблюдении юридических процедур - используемых систем принятия решений, касающихся трудящихся. Наказывающие решения работодателя спровоцируют с меньшей вероятностью негативную ответную реакцию, если они представлены справедливо. Американский исследователь Гринберг изучал две схожих компании, одна снизила заработную плату на 15% с объяснениями и извинениями, другая понизила зарплаты на столько же без каких-либо объяснений и извинений. Работники первого предприятия чувствовали себя несчастными, а воровство на заводе увеличилось на 54%. Но на втором заводе воровство повысилось на 141%.

Также мнение служащих, высказанное через представителей персонала или напрямую, становится ключевым: для сотрудников имеет большое значение возможность высказать свои мнения. К тому же, справедливость заключается в последовательном и объективном обращении: служащие оценивают справедливость, сравнивая отношение к себе с отношением к их близким. Таким образом они чаще всего сравнивают себя с сотрудниками в похожих организациях (к примеру, того же экономического сектора).

По этой причине несоразмерные вознаграждения, полученные крупными менеджерами, так часто усиливают смятение персонала. [2]

Так как наиболее часто встречающимися проблемами в условиях кризиса является социально-психологическая напряженность и отток квалифицированных сотрудников, то для повышения мотивации сотрудников служба персонала должна осуществить следующие действия:

• обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании;

• создать временные целевые рабочие группы для решения проблем по различным направлениям;

• сформулировать порядок формирования и работы групп, систему вознаграждения, механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп;

• пересмотреть систему оплаты труда на предмет зависимости дохода от достижения поставленных целей по продажам (регионам, клиентам, продуктам, и т.д.);

• разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициативы: сотрудник должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить вознаграждение;

• сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Необходимо действовать оперативно. При отсутствии опыта можно обратиться к консультантам, которые эффективно помогут в выходе из кризиса и научат службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса. [6]

Увольнение и сокращение всегда были неотъемлемой частью деятельности по управлению персоналом, но в период кризиса данный процесс имеет другие мотивационные характеристики. Как правило, в период кризиса в отношении персонала проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. [5]

Сокращение штатов представляет собой самый быстрый и самый верный путь к снижению финансовых расходов. Но этот процесс наполнен скрытыми издержками и он обостряет напряженную обстановку между инсайдерами, сохраняющими рабочие места, и аутсайдерами, теряющими их. Это должно побуждать к использованию других способов сокращения персонала, например, опираясь на реорганизацию рабочих мест, естественную утечку или «замораживание» подбора персонала. В качестве альтернативы организации могут использовать более гибкие формы занятости, таким образом ограждая постоянных работников.

Помощь, оказанная уволенным служащим, к примеру, в виде консультации по вопросам карьеры, повлияет на реакции остающихся служащих. Если сотрудники, которые уходят, выглядят поддержанными, то чувство вины сотрудников, которые сохраняют свои рабочие места, смягчается. Сверх того, согласно исследованиям, при сокращении штатов усиливается давление на остающихся сотрудников. [2]

Прежде чем сокращать персонал, руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и после этого приступить к разработке новой организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Правильное увольнение состоит в следующем:

• увольнять нужно при уведомлении за два месяца (уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку);

• в приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления;

• сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей;

• работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения (в этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка, выходное пособие и сохраняемый заработок на время трудоустройства);

• при увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку;

• за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения;

• нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев, в семьях которых нет зарабатывающих членов, получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов, а так же сотрудников, обучающихся на средства компании. [8]

Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратиться в суд.

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест. [7]

Однако важнейшим аспектом является неготовность персонала к изменениям. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.[9]

Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям. Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, особенно в свете имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на четыре группы. В первой группе содержатся причины экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

Вторая группа – организационные причины. К ним можно отнести нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать. [13]

Последней выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

• создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

• выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые можно опереться;

• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

• создание особой системы стимулирования для переходного периода;

• привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами;

• проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гарантий безопасности;

• скрытое или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем. [10]

2 Анализ системы управления ФГУНПГП «Иркутскгеофизика» в условиях кризиса