2.3. Стратегия деятельности предприятия в рыночной экономике

В рыночной экономике предприятие не сможет добить­ся стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и ак­кумулировать информацию как о состоянии рынков, поло­жении конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Это значит, что эффективная деятельность предприятия в значительной степени зависит от того, на­сколько достоверно оно предвидит дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

Прогнозирование деятельности предприятия - это оценка перспектив его развития на основе анализа конъ­юнктуры рынка, изменения рыночных условий на пред­стоящий период.

Результаты прогнозирования учитываются в програм­мах предприятий по маркетингу, при определении возмож­ных масштабов реализации продукции, а также ожидае­мых изменений условий сбыта и продвижения товаров.

Прогнозирование как результат маркетинговых иссле­дований является исходным пунктом организации про­изводства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю.

Основная цель прогноза - определение тенденции фак­торов, воздействующих на конъюнктуру рынка.

При прогнозировании обычно выделяют прогнозы крат­косрочные - на 1-1,5 года, среднесрочные - на 4-6 лет и долгосрочные - на 10-15 лет.

Главный акцент при краткосрочном прогнозировании делается на количественной и качественной оценке изме­нений объема производства, спроса и предложения, уровня конкурентоспособности товара и индексов цен, валютных курсов, соотношений валют и кредитных условий, учиты­ваются также временные, случайные факторы.

Среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основы­вается на системе прогнозов - конъюнктуры рынка, соот­ношения спроса и предложения, ограничений по защите окружающей среды, международной торговли.

При среднесрочном и долгосрочном прогнозировании, как правило, не учитывают временные и случайные фак­торы воздействия на рынок. Если краткосрочные прогнозы нацелены на количественные оценки, прежде всего, уровня цен на рынке, то среднесрочные и долгосрочные прогнозы рассматриваются как вероятностные оценки ди­намики изменения цен.

При прогнозировании деятельности предприятий по выпуску продукции производственного назначения учиты­вается анализ инвестиционной политики в отраслях, по­требляющих соответствующие товары, тенденции научно-технического прогресса (НТП) в этих отраслях, а также формирование принципиально новых потребностей и спо­собов их лучшего удовлетворения.

При прогнозировании деятельности предприятий, вы­пускающих продукцию широкого потребления, обычно опираются на данные опросов потребителей и продавцов товаров. В этом случае используются такие методы изуче­ния рынка как анкетирование, телефонные и персональ­ные интервью.

Наибольшую сложность представляет прогнозирование внешнеэкономической деятельности предприятия и фир­мы, что обусловлено высокой динамичностью, многофак­торным и противоречивым характером формирования, а потому и неопределенностью, трудной предсказуемостью внешнеэкономических связей.

Поэтому применительно к прогнозированию внешнеэко­номической деятельностью предприятия важно комплекс­ное исследование целого ряда частных рынков (отдельных стран) конкретного товара, выявление специфических для каждого и общих для всех (или группы таких рынков) факторов формирования конъюнктуры рынка, анализ вза­имосвязи этих рынков между собой, а также синтез час­тных прогнозов, учет взаимодействия и взаимовлияния в рамках мирового рынка данного товара.

Для осуществления прогнозирования применяются раз­личные методы, которые можно разделить на несколько групп.

Группа I. Интуитивные методы. Базируются на ин­туитивно-логическом мышлении и используются в тех слу­чаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования, а также в случае, если объект слишком прост и не требу­ет проведения трудоемких расчетов. Интуитивные методы применяются в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов. Интуитивные методы подразделяются на:

а) методы индивидуальных экспертных оценок («ин­тервью», аналитическая экспертная оценка, «дерево це­лей», написание сценария);

б) методы коллективных экспертных оценок («моз­говая атака», «Дельфи», «Комиссии», «635», написание сценария).

Сущность методов экспертных оценок (индивидуальных и коллективных) заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива спе­циалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте.

Группа II. Формализованные методы. Основаны на определении формальных зависимостей между парамет­рами объекта прогнозирования. Используются в тех слу­чаях, когда имеется возможность учесть влияние многих факторов. Применяются в сочетании с интуитивными ме­тодами для повышения точности прогнозов.

При использовании формализованных методов выска­занные мысли, идеи, теории выражаются через формулы, математические и физические знаки с последующим пре­образованием этих знаков в новую систему, позволяющую раскрыть содержание прогнозируемой проблемы.

К формализованным методам относят:

а) методы экстраполяции являются основным инстру­ментом любого прогноза. Сущность экстраполяции - изу­чение сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогнозирования и перенос их на будущее. Различают формальную, прогнозную и ма­тематическую экстраполяции.

Формальная экстраполяция базируется на предположе­нии о сохранении в будущем прошлых и настоящих тен­денций развития объекта прогноза; при прогнозной фак­тическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом изменений влияния раз­личных факторов в перспективе. Метод математической экстраполяции широко применяется в экономическом прогнозировании. В математическом смысле он означает распространение закона изменения тенденции из области наблюдения на область, лежащую вне наблюдения. Тен­денция, описанная некоторой функцией от времени, называется трендом. Тренд - это длительная тенденция изме­нения экономических показателей. Функция представляет собой простейшую математико-статистическую трендовую модель изучаемого явления.

Методы экстраполяции являются наиболее распростра­ненными и проработанными. Основу экстраполяционных методов прогнозирования составляет изучение динамиче­ских рядов. Динамический ряд - это множество наблюде­ний, полученных последовательно во времени.

Следует отметить, что методы экстраполяции необходи­мо применять на начальном этапе прогнозирования для выявления тенденций изменения показателей.

б) методы моделирования включают в себя разработ­ку модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фак­тическими данными состояния объекта или процесса, кор­ректировку уточненной модели.

Методы моделирования включают следующие модели:

1. Матричные модели:

• статические модели межотраслевого баланса (МОБ). Предназначены для проведения прогнозных макроэконо­мических расчетов на краткосрочный период (год, квар­тал, месяц);

• динамические модели межотраслевого баланса. Ис­пользуются для расчетов развития экономики страны на перспективу, отражают процесс воспроизводства в дина­мике, обеспечивают увязку прогноза производства продук­ции (услуг) с инвестициями.

2. Модели оптимального планирования. Предназна­чены для определения оптимального варианта функци­онирования экономики в целом и ее отдельных звеньев. Модели оптимального планирования базируются на эко­номико-математических моделях, которые отражают на­иболее характерные свойства изучаемого объекта прогно­зирования с помощью определенной системы уравнений, функций, неравенств и других математических приемов, связывающих воедино показатели, характеризующие объ­ект прогнозирования и позволяющие найти оптимальное решение ее развития в будущем.

3. Экономико-статистические модели. Они исполь­зуются для установления количественной характеристики связи, зависимости и взаимообусловленности экономиче­ских показателей. Среди них различают:

• однофакторные, позволяющие учитывать воздействие одного фактора на уровень прогнозируемого показателя;

• многофакторные, дающие возможность одновремен­но учитывать воздействие нескольких факторов на уро­вень прогнозируемого показателя. Используются при про­гнозировании макроэкономических показателей, спроса на продукцию, себестоимости, цен, прибыли и других показателей;

• эконометрические, служащие для описания слож­ных социально-экономических процессов (валовый нацио­нальный продукт (ВНП)), доходы населения, потребление товаров и услуг и др.). Использование эконометрических моделей требует создания банков данных и высококвали­фицированных специалистов по разработке и реализации этих моделей.

4. Имитационные модели предполагают создание модели реальной хозяйственной ситуации и манипулирование ею при различных параметрах управляемых пере­менных в целях обоснования развития объекта прогнози­рования или планирования. Цель такого моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой систе­мы на основе результатов анализа наиболее существенных взаимосвязей между ее элементами.

5. Модели принятия решений основываются на тео­рии игр. Они применяются в условиях неопределенности или ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Каж­дая из сторон принимает такие решения, т. е. выбирает стратегию действий, которая с их точки зрения обеспечивает наибольший выигрыш или наименьший проигрыш. Причем каждой из сторон ясно, что результат зависит не только от своих действий, но и от действий партнеров. На­пример, противоборство конкурентов в процессе борьбы за рынок сбыта конкретного вида продукции.

6. Модели сетевого планирования предполагают построение сетевого графика с изображением комплекса взаимосвязанных работ и последовательность проводимых этапов, необходимых для достижения заранее поставлен­ной цели.

Группа III. Методы исторических аналогий и про­гнозирования по образцу.

С помощью этих моделей про­водится анализ высокоразвитой системы (страны, региона, отрасли), и на основании истории ее развития (изучаемо­го процесса в высокоразвитой системе) строится прогноз для менее развитой системы приблизительного уровня. Используется при определении путей развития новых от­раслей и видов техники (производство ЭВМ, телевизоров), структуры производства, потребления и т. д. Здесь имеет место своеобразная экстраполяция. Необходимо учиты­вать, что данный метод является лишь начальным пун­ктом прогнозирования. К окончательному выводу можно прийти, лишь исследуя внутренние условия развития и закономерности объекта прогнозирования.

Группа IV. Методы, используемые как в прогнозиро­вании, так и планировании. К ним относятся:

а) балансовый метод предполагает разработку балан­сов, представляющих собой систему показателей, в кото­рой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода. Систе­ма балансов, используемых в прогнозировании и планиро­вании, состоит из материальных, трудовых и финансовых. В каждую из указанных групп входит свой ряд балансов.

б) метод экономического (системного) анализа за­ключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части, и выявляется взаимо­связь и влияние этих частей друг на друга и на ход раз­вития всего процесса. Такой анализ позволяет раскрыть сущность процесса, определить закономерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей. Процесс экономического анализа подразделяется на ряд стадий: постановку проблемы, определение целей и критериев оценки; подготовку информации для анали­за; изучение и аналитическую обработку информации; разработку рекомендаций о возможных вариантах реше­ния проблемы и достижения целей; оформление результа­тов анализа. На микроуровне в процессе экономического анализа акцент должен делаться на выявлении резервов снижения издержек производства, определении эффек­тивности использования производственных мощностей, финансовых и трудовых ресурсов. Необходимо выявлять факторы, сдерживающие развитие экспортного потенциа­ла, осуществлять анализ соответствия выпускаемой про­дукции спросу на нее.

в) нормативный метод заключается в технико-эко­номическом обосновании прогнозов, планов и программ с использованием норм и нормативов, которые применяют­ся для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. Под нормой понимают показатели расхода материальных ресурсов на единицу продукции или работ. Нормативы - показатели в относительном выражении, характеризующие технологические отходы и потери сы­рья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, а так­же степень их использования в производстве. Например, нормативы капитальных вложений и капитального строи­тельства в отрасли, нормативы расхода ресурса на 1 млн. р. продукции, размер платы за кредит (процентные ставки), нормативы содержания в воде вредных веществ и др.

г) программно-целевой метод основывается на выбо­ре реально поставленной цели функционирования и раз­вития объекта прогнозирования и разработке нескольких вариантов взаимоувязанных экономических и социаль­ных программ развития экономики в целом или отрасли.

Применяется при создании целевых комплексных про­грамм. Целевая программа представляет собой документ, в котором отражается цель и комплекс научно-исследова­тельских, производственных, организационно-хозяйствен­ных, социальных и других заданий и мероприятий, увязан­ных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.

д) расчетно-конструктпивный (вариантный) ме­тод представляет собой разработку нескольких вариантов прогноза, плана объекта прогнозирования вышеперечи­сленными методами с последующим выбором наилучшего варианта.

Группа V. Общенаучные методы прогнозирования построены на логических способах доказательств и опро­вержений. Выполняются с помощью приемов: наблюдения, анализа, синтеза, дедуктивным умозаключением и др.

Группа VI. Комплексные системы прогнозирования выполняются с помощью прогнозного графа, «двойного де­рева», селективного метода и др. Используются при изуче­нии сложных объектов прогнозирования.

Группа VII. Методы верификации прогноза основа­ны на вышеперечисленных методах. Используются для по­лучения информации о достоверности прогноза.

Результаты прогнозирования, как правило, использу­ются при разработке планов развития, производственных программ, стратегий.

Планирование - это процесс принятия управленческо­го решения, основанный на обработке исходной информа­ции и включающий в себя выбор и научную постановку целей, выбор средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбо­ра наиболее приемлемого из них.

На уровне предприятия выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное су­ществование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), текущее планирование - формирование годовых (квар­тальных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегиче­ских целей, а также оперативное планирование - разра­ботка планов на текущий месяц, неделю.

Основными принципами, лежащими в основе планиро­вания, являются:

- принцип содействия достижению цели, поскольку план имеет смысл, если он создается ради достижения цели;

- принцип эффективности, согласно которому разра­ботанный план должен способствовать достижению цели при минимальных затратах на его разработку и реализа­цию;

- принцип согласования во времени, согласно которо­му эффективность плана достигается согласованием во времени этапов его выполнения;

- принцип гибкости, который утверждает, что чем больше возможностей план предоставляет для своей кор­ректировки, тем меньше вероятность убытков при наступ­лении непредвиденных событий;

- принцип изменений, согласно которому планы необ­ходимо пересматривать и переделывать.

В настоящее время наибольшее значение имеют при­нципы гибкости и изменений. Это обусловлено тем, что постоянно меняющаяся среда жизнедеятельности орга­низации, недостаток информации (равно как и ее избы­ток) делают необходимым периодическую корректировку планов.

Технология планирования хорошо разработана и пос­тоянно используется. Исходя из основных принципов де­ятельности предприятия, прежде всего, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются в задачах, а задачи - в кон­кретных заданиях. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, времен­ные, и при необходимости пересматриваются задания, за­дачи и цели. В результате получается реально осуществи­мый план.

Обычно выделяют 8 этапов планирования:

1. Формулировка целей (целеполагание). (Чего именно вы или ваше предприятие хотите достичь?)

2. Подбор, анализ и оценка способов достижения по­ставленных целей. (Какой из способов достижения цели является наилучшим? Какие способы можно сразу отбро­сить как нецелесообразные?)

3. Составление перечня необходимых действий. (Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?)

4. Составление программы работ (плана мероприятий). (В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?)

5. Анализ ресурсов. (Какие материальные, финансо­вые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?)

6. Анализ разработанного варианта плана. (Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе зада­чи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от второго этапа к пятому этапу?)

7. Подготовка детального плана действий. (Уточнение разработанного на предыдущих этапах плана, выбор со­гласованных между собой сроков выполнения отдельных работ, расчет необходимых ресурсов. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?)

8. Контроль за выполнением плана, внесение измене­ний в случае необходимости.

В рамках стратегического планирования разрабатыва­ется стратегия развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Стратегия представляет собой детальный всесторон­ний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достиже­ние ее целей.

В рамках выбора стратегии предприятия решаются че­тыре основные задачи:

1. Распределение ресурсов. Процесс включает распре­деление ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специа­листы, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

2. Адаптация к внешней среде. Представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприяти­ям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация. Координация стратеги­ческой деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эф­фективных внутренних операций в организациях являет­ся важнейшим фактором планирования.

4.Стратегическая организационная культура. Пред­полагает систематическое развитие мышления управлен­ческого персонала путем формирования структуры органи­зации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные по­иски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Выделяют три основных вида стратегии предприятия:

1. Портфельная стратегия. Представляет собой сис­тему мер, направленных на выбор тех или иных направле­ний вложения ресурсов, которые следовало бы приобрести компании для устойчивого эффективного функциониро­вания и дальнейшего развития. Руководство компании, в состав которой входит большое количество хозяйственных единиц, выступает как фактор их объединения и должно быть в состоянии: покупать новые фирмы; укреплять пред­принимательские единицы; расставаться с нежелательны­ми фирмами; продавать предпринимательские единицы, которыми могут лучше управлять другие; распределять ресурсы в форме капитала и затрат; обеспечивать единую стратегическую ориентацию отдельных подразделений. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания страте­гического управления переместился с портфеля на уровень деловой стратегии.

2. Деловая стратегия. Определяет долгосрочные кон­курентные преимущества, которые обеспечивают пред­приятию высокую рентабельность. Стратегия представля­ет собой систему мер, осуществление которых достигается путем координации действий между различными струк­турными подразделениями предприятия.

3. Функциональная стратегия. Представляет собой определение направлений деятельности той или иной фун­кциональной службы (или отдела) в рамках общей страте­гии данного хозяйственного подразделения.

Функциональные стратегии необходимы для соответс­твующего распределения ресурсов отделов и служб ком­пании. Портфельную стратегию следует подразделять на ряд деловых стратегий, а затем - на функциональные, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управ­ления являются перспективное экономическое развитие, производство, маркетинг и менеджмент. Выполнение каж­дой из функций поручается ряду специальных отделов, та­ких, как отделы информации, кадров, электронной обра­ботки данных и т. д.

В ходе разработки стратегической программы развития предприятия первоначально осуществляется формирова­ние и систематизация исходной информации. На основе ее обработки проводится комплексный анализ достигнутого уровня развития, оценка важнейших показателей эффек­тивности. Результатом предпрогнозного аналитического этапа должно стать целостное представление о деятельно­сти предприятия, его основных взаимосвязях и особенно­стях, стартовых условиях и предпосылках, определяющих перспективное развитие, выявление проблем, требующих более глубокой проработки.

На следующем этапе управления подготавливаются материалы, характеризующие условия, факторы и пред­посылки для развития предприятия в будущем (привле­кательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможности развития, положения данного предприятия в отрасли), оцениваются внешние и внутриполитичес­кие условия экономического развития на долгосрочную перспективу, основные тенденции развития экономики страны.

Анализ современной ситуации и оценка условий и пред­посылок развития предприятия являются основой для раз­работки и формирования комплекса целей перспективного развития и формирования ограниченного числа предвари­тельных вариантов их достижения, т. е. сценарных усло­вий перспективного развития предприятия.

Как правило, стратегические цели деятельности пред­приятия получают отражение в бизнес-плане.

Бизнес-план - документ, определяющий тактические действия организации, как правило, на ближайший год в развитии его стратегии. Бизнес-план разрабатывается с разбивкой по месяцам. Он выполняет четыре основные функции:

1) является инструментом, с помощью которого пред­приниматель может оценить фактические результаты де­ятельности за определенный период;

2) может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

3) выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

4) является инструментом реализации стратегии предприятия.

Поскольку бизнес-план является инструментом реали­зации стратегии предприятия, то структура этого доку­мента должна быть унифицирована. Состав бизнес-плана предприятия рекомендуется следующий:

1. Резюме.

2. Описание предприятия.

3. Стратегия маркетинга.

4. План производства и реализации продукции.

5. План обеспечения производства.

6. План развития производства.

7. Финансовый план предприятия.

8. Развитие системы менеджмента.

9. Организация реализации бизнес-плана.

10. Приложения.

При определении содержания разделов бизнес-плана за основу принимаются соответствующие разделы «стратегия фирмы». В бизнес-плане уточняют стратегические цели и задачи, конкретизируется и расширяется число плановых показателей.

В «Резюме» освещаются следующие вопросы: значи­мость выпускаемой предприятием продукции с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования; имидж предприятия; основные технико-экономические показатели предприятия; основные показа­тели технологии организации, менеджмента предприятия в динамике за прошлые годы и на перспективу; факты, подтверждающие надежность деятельности предприятия, юридические и экономические гарантии.

В разделе «Описание предприятия» раскрываются сле­дующие вопросы: цели предприятия и его организацион­но-правовая форма; особенности устава; связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями; органи­зационная структура предприятия; характеристика вы­пускаемых товаров; технико-экономические показатели деятельности предприятия за прошлый период и на буду­щее, другие сведения, не представляющие коммерческой тайны.

В разделе «Стратегия маркетинга» разрабатываются следующие вопросы: концепция стратегического марке­тинга, применяемого фирмой; технологии и результаты сегментации рынка; ценообразование, прогнозы цен на товары предприятия; стратегия охвата рынков; разра­ботка новых товаров; выбор методов и способов распро­странения товаров; стимулирование сбыта товаров; выбор стратегии рекламы; нормативы конкурентоспособности товаров.

Раздел «План производства и реализации продукции» должен содержать следующую информацию: расчет произ­водственной мощности подразделений предприятия; фор­мирование номенклатурно-календарного плана выпуска; формирование производственных программ для обраба­тывающих цехов; организация контроля и регулирования хода производства; план реализации продукции; анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства; анализ исполь­зования производственной мощности предприятия.

В разделе «План обеспечения производства» прово­дится анализ эффективности использования различных видов ресурсов с расчетом их потребности. Необходимо представить план материально-технического обеспечения производства и информационного обеспечения управления производством.

В разделе «План развития производства» приводится план повышения технического и организационного уров­ня производства. Рассматриваются показатели производс­тва (уровень автоматизации, прогрессивности технологиче­ских процессов, средний возраст технологического обо­рудования, уровень организованности управленческих процессов и т. п.) и инвестиционные проекты по развитию производства.

Раздел «Финансовый план предприятия» должен содер­жать следующие основные позиции: операционный бюд­жет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, общих и ад­министративных расходов, прогнозный отчет о прибыли); финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств и прогнозного баланса); эффективность использо­вания различных видов ресурсов; управление ценными бумагами, рисками, страхованием; план мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

«Развитие системы менеджмента». При разработке бизнес-плана обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента. При реше­нии любого вопроса следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качест­во, затраты, сроки, исполнителей, эффективность, форму представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, систему поощрения за качество. Для оптимиза­ции продолжительности работ и распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.

«Организация реализации бизнес-плана» предусматри­вает: разработку, согласование и утверждение программы реализации стратегических планов; организацию учета и контроля выполнения планов; мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами; регулирование процесса реали­зации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

В раздел «Приложения» рекомендуется включать следу­ющие материалы: характеристика конкурентов, инструк­ции, методики, описание технологий, программы и другие вспомогательные материалы.

Таким образом, стратегия предприятия представля­ет собой детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осущест­вление миссии организации и достижение ее стратеги­ческих целей, она разрабатывается скорее с точки зре­ния долгосрочной перспективы функционирования всего предприятия.

Бизнес-план является инструментом реализации стра­тегии предприятия и направлен на достижения тактиче­ских целей организации. Бизнес-план базируется на об­щей концепции развития предприятия, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стра­тегии, дает технико-экономическое обоснование конкрет­ным мероприятиям. Он охватывает одну из частей инве­стиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто коррес­пондирующими со сроками средне- и долгосрочных кре­дитов), позволяющей дать достаточно четкую экономиче­скую оценку намеченным мероприятиям.