1.2. Понимание сущности европейского менеджмента качества на примете Тойоты

Тойотовский управленческий подход стал именоваться бережливым производством, и как-то органично возник знак равенства между этими понятиями. Соответственно, возникло и движение консультантов, помогающих внедрению этого подхода на предприятиях и в организациях. Вышесказанное обосновывает актуальность темы понимания существа подхода и его отображения в таком названии, чтобы не было возможности скрыться за ярлыки, методы и формы и определяет цель статьи — снять первый «порог» препятствий на пути понимания парадигмы управления и, как следствие, ее практического применения.

Поговорим о системах качества. Первое, на что обращает внимание практикующий руководитель — это, как я называю, отношение части и целого. Предполагается, что система менеджмента качества — это не весь менеджмент, а только лишь менеджмент какой-то его части. Есть же менеджмент финансов, управление персоналом, менеджмент производства и т.д. Значит человек, который будет отвечать за качество в какой-то части менеджмента, должен занимать место не выше заместителя руководителя. Чтобы не было сомнений, что все «серьезно», в компании выпускается соответствующий документ — политика в области качества.

Это первая ошибка, которую мне пришлось совершить на пути построения тойотоподобной компании. Через восемь месяцев после начала я извинился перед человеком, которого попросил занять пост заместителя, и начал все сначала. Менее упорные руководители на этом заканчивают свое восхождение к тойотоподобной компании, уходя зачастую в формальное «сертифицирование».

Обратимся к бережливому производству. Фактор бережливости, безусловно, важен, но он не определяет, относится ли компания к тойотподобным или нет. Сама Тойота не всегда была бережливой организацией. Например, ее путь (как организации нового типа) принято считать с момента отказа от увольнений в начале 1950-х гг., а не с момента основания организации в 1937 г. Канбан, так же как и масса других систем, авторство которых принадлежит Тойоте, стал одной из вех в эволюции компании несколько лет после начала пути.

Анализируя свое внутреннее несогласие с «частичностью» я пришел к выводу, что оно было связано с той глубоко личностной работой руководителя, которую мне довелось провести перед принятием решения о начале преобразований. Попытаюсь изложить сущность этой работы.

Для начала вспомним самые принципиальные моменты управленческого подхода Тойоты, которые были затронуты в наиболее глубоких и детальных работах Вумека и Джонса «Бережливое производство» [1] и Джеффри Лайкера «Дао Тойота» [3]. Итак, в этой компании исповедуют следующие принципы:

■ не принято искать виновного, а принято искать причины в системе;

■ если ученик не научился, значит, учитель не научил;

■ не принято говорить, что в компании что-то невозможно сделать.

При всей важности всех трех постулатов, ключевым для понимания управленческого мировоззрения Тойоты является первый. Как будет показано ниже, именно понимание происхождения этого принципа, а не только его констатация, открывает возможность создания «названия по существу».

Как все великое, корневое утверждение просто: 98:2. Его автор, американец Эдвардс Деминг, был статистиком и изучал причины производственных дефектов. 98:2 — это отношение дефектов, сбоев, вызванных системными и личностными (персональными) факторами. Данная пропорция на протяжении жизни Деминга не всегда была такой. Первые цифры были иными — 84:16, но по мере расширения и накопления материала исследований они менялись в большую сторону: вначале 90:10, затем — 94:6, и наконец, в конце жизненнго пути Деминга — 98:2. Интересно, что по иронии судьбы он не был признан у себя на родине до той поры, пока японские автомобили не появились на американском рынке. Масштаб же признания личности Деминга в Японии ни с чем не сравним: его именем названа премия национального масштаба.

Несмотря на то, что существует можество определений системы, начиная с чисто математических (совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая структуру, целостность и иерархию) до сугубо бытовых (если в болоте появилась новая лягушка, то это уже другое болото), для наших целей они не приемлемы. В связи с этим мы пойдем по пути от простого к сложному.

Рассмотрим простую систему — неодушевленный объект — и обратимся к классическому примеру со станком. В нем рассматривается отношение к выходу станка из строя в результате неизвестной пока неисправности. Как мы можем отнестись к неисправности? Если у станка сгорел предохранитель, то первым и самым простым решением является замена предохранителя и продолжение работы. Пример приведен мною для того, чтобы продемонстрировать метод Тоити Оно «пять почему?» понимания глубинной причины.

- Почему остановился станок? — Потому что сгорел предохранитель.

- Почему сгорел предохранитель? — Потому что через предохранитель протекает повышенный ток.

- Почему протекает повышенный ток? — Потому, что трение вала при его вращении повышенное.

-Почему трение вала при его вращении повышенное? — Потому что масло, отвечающее за уровень трения, загрязнено.

- Почему масло может быть загрязнено? — Потому что износился масляный фильтр.

Восприятие станка как сложной системы, состоящей из совокупности узлов с взаимодействующими между собой частями, которые также сложны, — корневое различие в отношении к сбою при обычном и глубинном (с уважением к сложности объекта) подходе. Другими словами, если в первом решении сгоревший предохранитель воспринимался как причина (заменил и порядок), то во втором — только как симптом (следствие). Обратимся к более сложному случаю, когда невозможно попасть внутрь объекта.

Рассмотрим всем нам хорошо известный и понятный пример, когда у человека случается недомогание, т.е. повышается температура 38оС. Повышенная температура — это симптом или причина (из прошлого примера мы уже понимаем разницу между ними)? Поскольку это симптом, то мы не реагируем на него как на причину и не сажаем больного человека в ванну с холодной водой. Врачи давно выработали алгоритм:

- сбор разнообразных анализов (данных), достаточных для дальнейшего рассмотрения ситуации;

- обдумывание собранных данных врачом или коллегией врачей и постановка диагноза (точного или предполагаемого);

- разработка курса лечения (программы улучшений);

- проведение курса лечения и наблюдение (сбор данных о новом состоянии) за пациентом;

- проведение анализа результатов лечения и формулировка выводов относительно достаточности мер по курсу лечения (улучшению).

Результат — улучшение состояния человека или, если положительной динамики нет, повторение алгоритма, начиная с обдумывания и выработки нового диагноза. Нетрудно заметить, что описанная выше последовательность действий — хорошо известный нам цикл PDCA Шухарта — Деминга, возникший задолго до того, как указанный подход стал применяться в производственных системах. Их объединяет одинаковое отношение к объекту как к сложному и труднодоступному.

Начнем с крылатой фразы Генри Форда: «Когда мне нужна лишь пара рук, я вынужден покупать всего человека целиком». Действительно, человек имеет мотивы, и, в зависимости от того, насколько они совпадают с тем, что ему предлагает предприятие, он может быть как чрезвычайно эффективным, так и, наоборот, «мстителем» за получаемые обиды.

Большой сложностью производственной системы является то, что ее симптомы «закрыты». Симптомы недомогания человека дарованы природой (боль, недомогание). Трудно представить себе человека, который не знает, что у него болит. Многие внутренние системы человека обеспечивает нам это знание, в том числе иммунная, которая работает без нашего ведома и защищает нашу жизнь с самых первых дней жизни. Ключевой осбенностью этих систем является их быстрота и вездесущность. Когда бы не возник сбой в организме, тут же происходит реакция в виде противодействия (иммунитет) или сигнала о помощи (нервная система). Если эти системы дают сбои, то судьба человека печальна.

Попытаемся разобраться, какие же симптомы можно найти в производственной системе. Именно способность относится со всей серьезностью к симптомам производственной системы и обеспечивать быструю и вездесущую реакцию на них автор книги «Догнать зайца» [4] Стивен Спир ставит во главу угла таких компаний, как Тойота. Необходимо отметить, что данная способность не имеет отраслевой принадлежности. Быстроизменяющиеся — так называл Спир подобные Тойоте компании и отмечал их постоянное стремление развивать соответствующие компетенции для совершенствования быстроты и вездесущности работы с симптомами. В основе этого лежит признание сложности производственной системы как исходной предпосылки всех компетенций.Так почему таких компаний так мало?

Начнем с простого: какова наша обычная реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.

- По чьей вине произошла рекламация?

- Кто допустил сбой?

- Кто допустил ошибку?

- По чьей вине произошла задержка?

- Кто не выполнил задание?

- Кто виноват в невыполнении плана?

Читатель без труда может продолжить этот перечень. Главное следствие подобных суждений — ложный курс и закрытие пути к пониманию симптомов, а, следовательно, к мнимому улучшению ситуации, пока проблемы не вырастут в катастрофу. Чтобы встать на верный курс, надо пройти путь с «неудобными» вопросами. Попытаемся его обозначить.

Если в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов фирмы подавляющее доминирование принадлежит системным факторам, то главным становится понимание системы и способность ее улучшать. В этом случае становится критически важным способность «открывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. Поскольку они находятся в «рабочей» зоне, то к этому процессу необходимо подключать как можно больше людей (в идеале всех). Однако здесь можно обнаружить множество причин, по которым люди, скорее всего, этим заниматься не будут. Среди них можно выделить следующие:

- это не входит в их сегодняшние обязанности, они загружены текущими делами и в том числе следствиями нерешенных проблем (тушением «пожаров») на все 100% своего рабочего времени;

- они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы отнюдь не безобидны в глазах руководства; 

- если это делать, то возможные улучшения приведут, скорее всего, к сокращениям рабочих мест;

- совсем непонятно, как это делать, потому что они никогда этим не занимались;

- они сомневаются в эффективности и последовательности воплощения в жизнь выбранного руководством пути;

Уже из этих аргументов следует, что принятие принципа 98:2 — совсем небезобидная штука. Чтобы обратить внимание людей на работу с системой, нужно твердо пообещать, что высвобождаемые в результате улучшений и повышения производительности труда рабочие места не приведут к сокращению персонала. Это значит, что вместе с курсом на улучшение системы необходимо придерживаться еще как минимум двух стратегических принципов:

- компания должна исповедовать стратегию развития;

- нет функциональной принадлежности человека тому или иному рабочему месту;

Стилем жизни является постоянный уход от исчерпавших себя действий (операций) к новому, наработанному в результате улучшений, способу работы, в том числе на новом рабочем участке вместо ушедшего в небытие старого. Нетрудно понять, что декларация о стремлении построить свое бережливое производство чаще всего ограничивается «насильственным копированием» уже известных систем с принудительным сокращением рабочих мест. При этом нечего и думать о выработке главного качества тойотподобных компаний — понимании и улучшении системы.

Отказ от виновности людей в сбоях, дефектах, задержках и других проблемах в фирме есть лишь необходимое, но не достаточное условие создания быстроизменяющейся организации. Это лишь некий фон. Компетенции менеджмента должны ключевым образом измениться. Какой руководитель может увлечь своих людей пониманием и улучшением систем? Практика показывает, что он не обязательно должен быть «крепким парнем» или «вождем».

Деминг дал девять компетенций (характерных черт) руководителя, требующихся для увлечения людей работой с системой [5].

1. Он понимает, как работа его группы соответствует целям компании.

2. Он работает с предшествующими и последующими стадиями.

3. Он пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость, пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться.

4. Он — тренер и советчик, но не судья.

5. Он использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Он понимает вариации. Он использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если такие есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него.

6. Он работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди.

7. Он создает доверие и понимает, что создание доверия требует от него рискованных поступков.

8. Он не ожидает совершенства.

9. Он слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.

Первые две и шестая компетенции, очевидно, связаны с пониманием и улучшением систем (часто производственную систему определяют как совокупность связанных между собой процессов, а процесс как последовательность связанных причинно-следственной связью операций). Немного сложнее свазимосвязь между пониманием и улучшением систем и пятой компетенцией: мы имеем дело с такой важной составляющей понимания систем как вариации. Подробное обсуждение этого вопроса выходит за рамки данной работы, поэтому мы лишь поясним суть и важность данной информации.

Дело в том, что результаты работы людей в сложных и разнообразных обстоятельствах, которые им доставляет текущая, во многом повторяющаяся работа, ведет к неодинаковости результатов даже на одинаковых рабочих местах. Деминг специально проводил имитирующий рабочие условия эксперимент с красными и белыми бусинами [5] перед участниками его четырехдневных семинаров. Он сделал вывод, что не всякий результат лучше среднего значания — хорошо, а ниже — плохо. Все показатели, находящиеся в пределах полосы между верхним и нижним контрольными пределами (определяемые совокупностью результатов) — нормальны (присущи системе), даже если разница в результатах между лучшими и худшими показателями составляет несколько раз. Следовательно, ранжирование людей на худших и лучших разрушает (внутри контрольных пределов) мотивацию и ухудшает систему. Еще один важный аспект понимания вариаций результатов касается критериев вмешательства в текущую ситауцию, когда каждое отклонение сопровождается корректировкой без анализа их совокупности. Как показывал Деминг в своем втором имитационном эксперименте «Воронка и мишень» это может привести к разбалансировке и даже «взорвать» систему.

Наиболее непонятными (даже несуразными) представляются третья, четвертая, седьмая, восьмая и девятая компетенции, поскольку непонятно, каким образом они способствуют улучшению системы.

В предыдущем разделе мы отмечали, что без стратегических решениий о развитии бизнеса компании и принятии концепции «людей фирмы» (а не людей «привязанных» к конкретным функциям или рабочим местам), не стоит рассчитывать на успех преобразований. Однако этого недостаточно, поскольку нам нужно вырастить в нашей организации, прользуясь аналогией с системой-человеком, иммунную и нервную систему компаниии. Нам необходимо увлечь людей, научить их видеть симптомы несовершенства системы (сбои, дефекты, задержки, потери), и более того, научить с ними справляться как своими силами (иммунитет), так и «выходя за рамки» привычных функций, осваивая умения и навыки по пониманию и улучшению системы (нервная система). Как же увлечь этим людей, в том числе рядовых сотрудников (рабочих)? Это задача, непосильная традиционному менеджменту, поэтому она и приводит к столь необычным для него компетенциям.

Способность видеть и открывать сбои, даже если этот сбой связан с собственной работой, невозможно без атмосферы безопасности и наличия примеров со стороны самого руководителя. Девятая компетенция свидетельствует о том, что, когда такое рискованное «действо» совершено кем-то из рядовых сотрудников, нужно не срываться в обвинительный контекст, а выслушать и поблагодарить.

Никогда не стоит забывать о том, что все мы вышли из прошлого опыта, в котором не было ничего подобного, поэтому первоначальное недоверие к столь «красивым речам» понятно. Согласно восьмой компетенции не стоит ожидать ото всех дружного «за». Важно помнить, что некоторые сотрудники быстрее начнут действовать в нужном направлении, а некоторые — медленнее.

Самые необычные компетенции — треться, четвертая и седьмая. Все они нужны для того, чтобы научить и поддержать способность справляться с проблемами как на своем (операционном) уровне, так и за рамками привычных функций. Для этого люди должны захотеть творить, а творчество, как известно, требует атмосферы доверия, радости от открытий и способности их реализации. Для этого надо овладеть компетенциями по всей иерархической лестнице, т.е. менеджменту на всех уровнях.

Приведенных выше аргументов, на мой взгляд, достаточно, чтобы совершенно точно определить, что здесь идет речь о совершенно целостной системе управления. Именно это мы хотели подчеркнуть в своей книге, назвав этот менеджмент альтернативным [6]. Однако важна не только целостность. Это название выделяет еще и его необычность (менеджмент без наказаний). Теперь, спустя пять лет после выхода книги, пришло новое и вполне естественное главное слово в его названии — менеджмент систем, ведь именно системами и должен заниматься менеджмент быстроизменяющихся компаний.

2.