1.2. Понятие и сущность кадровой политики

гостиничного предприятия

Кадры (фр. cadre – личный состав) – основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники [52, c. 241].

Политика (греч. politikó – государственные или общественные дела, от pólis – государство), сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и др. социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти [9, c. 708].

Политика (от греч. "polis" – гора, скала, город, городская община, государство) - сфера деятельности, в которой реализуются отношения господства и подчинения между социальными классами и слоями, связанные с завоеванием, распределением, удержанием, осуществлением или ниспровержением, а также использованием власти [70, c. 593].

Понятие «кадровая политика» сегодня наполнено различным смысловым содержанием. По мнению Травина В. В. и Дятлова В. А., кадровая политика – это совокупность мер по обеспечению всех участков производства необходимой рабочей силой и созданию мотивации работника на высокопроизводительный эффективный труд [17, с. 14].

Сведение кадровой политики только к системе мер, на наш взгляд, сужает толкование проблемы до механического воздействия на два, хотя и действительно важнейших, направления деятельности кадровых служб в системе управления персоналом.

Беляцкий Н. П., Велесько В. Е., Райт П. считают, что кадровая политика – это «принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами» [4, с. 7].

Вряд ли можно назвать удачной попытку определить кадровую политику как «генеральную идею в области управления персоналом, органично встроенную в стратегию развития организации», при чем не всегда четко обозначенную и представленную в виде документа, тем не менее, существующую на каждом предприятии, в фирме, в учреждении. Подобное определение практически отождествляет кадровою политику частично с миссией организации.

Достаточно традиционное, на наш взгляд, определение кадровой политики, дают Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин:

«Кадровая политика – это совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом» [4, с. 27].

Следует отметить, что наиболее удачным, является определение, данное Ю. Г. Одеговым. В нем подчеркивается, что кадровая политика – «целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью организации система работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся требования внешней и внутренней среды» [67,с. 23].

В данном определении наиболее целесообразными положениями являются следующие:

1) обусловленность кадровой политики конкурентоспособностью организации;

2) определение цели формирования кадровой политики в организации;

3) учет влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Учет внешней среды предполагает учет общественных, политических, экономических и культурных изменений. На микроэкономическом уровне учет внутренней среды предполагает анализ социальных, хозяйственных, экономических систем; анализ рабочих процессов, политики занятости в организации; условий труда, совершенствование политики мотивации и оплаты труда, политики социально-трудовых отношений [1, с. 554]. Отсюда вытекает следующее определение кадровой политики:

Кадровая политика – это регулирование сферы отношений работников, обладающих рабочей силой и процесса их производственной деятельности ориентированных на сближение целей функционирования социально-экономических систем с личными целями работников в достижении максимальных экономических результатов [8, с. 291].

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что кадровая политика – это целостная система работы с персоналом, обусловленная конкурентоспособностью организации и обеспечивающая регулирование сферы отношений работников под воздействием изменений внешней и внутренней среды.

Основными компонентами кадровой политики являются:

1. Планирование, наем и размещение рабочий силы.

2. Обучение, подготовка и переподготовка работников.

3. Принципы продвижения по службе и организацию карьеры.

4. Условия найма труда и его оплаты.

5. Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Анализируя сложившуюся в конкретных организациях практику, можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом [5, с. 103].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем [63, с. 158].

Превентивная кадровая политика. Данная политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике [6, с. 190].

Основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [62, с. 65].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации [3, с. 176]. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Описанный выше подход оптимален для гостиницы.

Считается, что для достижения максимальных экономических результатов необходимо сближение целей функционирования социально-экономических систем с личными целями работников. Опираясь на данное предположение, необходимо проанализировать соотношение целей развития гостиничного предприятия и его кадровой политики [60, с. 523].

Кадровая политика, в широком смысле, это система правил и норм (которые должны быть осознаны и должным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с персоналом – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации [14, с. 79].

Естественно, кадровая политика должна основываться на целостной, фундаментальной теоретико-методологической базе, отражающей сложные социальные, экономические, научно-технические, технологические, социально-психологические и другие процессы, протекающие в сфере трудовой деятельности. Ее концептуальные положения должны находить отражение в законодательстве, иметь механизмы, которые надежно защищены законом. Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы:

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифици-рованным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения в целях повышения квалификационного уровня и расширения возможностей профессионального продвижения работников.

3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений – установление опре-деленных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в уровне жизни и т.д.;

г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д. [60, с. 85].

Чтобы цели организации были достигнуты, кадровая политика должна быть: научно обоснованной, комплексной, то есть охватывающего все сферы кадровой деятельности и базирующейся на единстве целей, принципов, форм, и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов, системной, то есть учитывающей взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы, эффективной (любые затраты в этой области должны окупаться). В каждой организации политика в области персонала охватывает определенные области, имеет определенный контекст и направлена на достижение определенных целей, которые могут быть разделены на несколько групп:

1. цели связанные с отношениями организации с окружающим миром, например, с рынком труда, государственной местной властью, профсоюзами и т.д.;

2. цели, реализация которых направлена на улучшение отношений со своими сотрудниками, например, на привлечение сотрудников к управлению организацией, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.д.

3. цели обучения персонала и проверка его квалифицированности, что прямым образом отражается на качестве обслуживания в Отеле.

4. цели максимизации прибыли. Эта цель особенно актуальна в данный период времени в связи с мировым финансовым кризисом. Предприятию следует сократить нежелательные траты, уделить внимание на основные потребности Гостей, сфокусировать свою деятельность путем грамотной организаторской работы

Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

– набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

– вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п [19, с. 69].

Одной из важных составляющих целях управления персоналом во время кризиса является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Наиболее часто современные гостиничные предприятия преследуют следующие цели:

1. Повышение конкурентоспособности.

Данная является генеральной для большинства компаний, в любой отрасли, однако, в гостиничном бизнесе роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности и конкурентоспособности услуг чрезвычайно высока. На (рис. 1) отражены лишь некоторые основные оценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспособности гостиничного продукта, за счет персонала.

Факторы			→	Основные оценочные критерии
Управление персоналом (развитие, мотивация)	→	Персонал (деловые качества, квалификация и др.)
				Качество	Новизна	Цена	Производительность
				↓ ↓ ↓ ↓
				Конкурентоспособность услуги

↓ ↓

Обеспечение конкурентоспособности предприятия

Рис. 1 «Кадровые факторы» обеспечения конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность гостиницы прежде всего обеспечивается качеством гостиничного продукта. Качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости – важнейшей составляющей цены. Если гостиница стремится к повышению качества своих услуг, основными направлениями кадровой политики становятся обучение и повышение квалификации [68, с. 264].

2. Увеличение прибыли.

Достижение данной цели возможно в нескольких случаях наиболее простым и часто используемым способом увеличения прибыли является сокращение издержек. Как известно специфика гостиничного бизнеса заключается в большой доле ручного и неквалифицированного труда. Вследствие чего общее количество персонала увеличивается, вместе с ним увеличиваются и расходы на заработную плату. Необходимость круглосуточного обслуживания диктует необходимость суммированного учета рабочего времени, или, как альтернативу, оплату сверхурочной работы.

Повышение качества работы сотрудников напрямую зависит от их количества. Так же стоит сказать об оптимальном соотношении управляющих и рабочих – отсутствие гармонии в данном вопросе может проявляться либо в излишней бюрократизации, и как следствии появлению необоснованных расходов на зарплату ненужным управляющим. Слишком малое количество управляющих приводит к чрезмерной концентрации ответственности на одном человеке. В то же самое время важно учитывать квалифицированность управленцев такого уровня.

В различных странах существует определенное соотношение между численностью работников и менеджеров по персоналу, так, например Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу; США: на 100 сл. – 1; Германия: на 130 – 150 сл. – 1.5 – 1.8; Италия: на 130 сл. – 1,5; Россия: управленцы по персоналу составляют не более 0,5% от всего кадрового состава, при этом они, как правило, не являются квалифицированными. При изучении работы британских отелей специалистами департамента занятости, было выделено восемь основных факторов, определяющих количество персонала отеля. Первый фактор – размер отеля (количество номеров, количество и размеры ресторанов) определяет масштаб и тип операций, а также степень экономии, которая может быть достигнута. Большие отели обычно содержат меньшее количество обслуживающего персонала, чем средние отели. В маленьких семейных отелях обслуживающий персонал, как правило, тоже немногочисленный [12, с.57].

Владение отелем воздействует на персонал влиянием на масштаб операций и отношением владельца к своему отелю. Отели, которыми владеют группы, как правило, крупнее и более стандартизированы, чем независимые отели, которые имеют тенденцию к индивидуализации.

Возраст и расположение зданий оказывают влияние на эффективность отельных операций и соответственно на уровень персонала. Современные здания, изначально спроектированные как отели, с целью упрощения и экономии операций могут работать с меньшим количеством персонала, чем старые отели, которые более сложны и дорогостоящи в обслуживании.

Разнообразие видов удобств и служб определяет количество обслуживающего персонала. Чем разнообразнее ассортимент продуктов, напитков, других гостевых сервисов внутри отеля, тем больше потребности в персонале.

Методы, которыми реализуются службы, оказывают определенное воздействие на количество персонала и необходимые навыки. Услуги могут осуществляться непосредственно персоналом отеля, самообслуживанием, каким-либо другим методом. В каждом случае требуется разное количество персонала.

Профессионализм персонала напрямую связан с произво-дительностью, следовательно, влияет на количество персонала, необходимое для выполнения определенного объема и стандарта отельных служб и сервисов. Это вопрос отношения, мотивации и тренинга [15, с. 288].

Организация влияет на персонал отеля установленными обязанностями и ответственностью, возможностью использования оборудования, техники и процедур, дающих экономию в труде [29, с. 264].

Снижение потребностей (запросов) за год, неделю и даже в течение дня, приводит к колебанию в задействованности персонала. Такие колебания могут компенсироваться временным, причинным наймом и частичной занятостью.

3. Ребрендинг предприятия и охват нового сегмента

Достижение данной целью, как правило, сопровождается омоложением коллектива. В этой ситуации на первый план выходит кадровое планирование. Основной принцип отбора персонала – «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Все выше приведенные требования к персоналу, методики подбора и управления персоналом будут эффективны только при условии соблюдения субординации в отношениях между руководителями гостиничного предприятия, менеджерами структурных подразделений и непосредственными исполнителями [53 с. 90].

Подбор персонала в гостинице осуществляется отделом кадров или службой управления персоналом. Необходимо отметить, что существуют противоречия между провозглашенными функциями служб управления персонала, которые являются одновременно и средством и инструментом реализации кадровой политики организации, и реальной практикой. Функции службы управления персонала предполагают:

– обеспечение фирмы необходимым кадровым составом;

– совершенствование мотивирующих и стимулирующих систем персонала;

– повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

– развитие системы повышения квалификации и профес-сионального образования;

– сохранение благоприятного социально-психологического климата;

– управление внутриорганизационным движением персонала и планирование карьеры;

– совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала;

– повышение творческой активности персонала.

Однако на практике большинство этих функций оказываются свернутыми, за исключением функции обеспечения фирмы необходимым кадровых составом и управлением внутри-организационным движением персонала и частично планированием карьеры. Как показывают исследования, руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия [28, с. 392].

4. Выход из кризиса, выживание на рынке.

Наиболее примитивной мерой выхода из кризиса является сокращение персонала. Не смотря на практическую бесполезность данного метода, он остается самым популярным. Тогда как, грамотный управленец начнет программу антикризисного управления с пересмотра организационной структуры управления [24, с 144].

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация. Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов – индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций.

Управленческая структура больших гостиничных предприятий может включать должности 5 – 6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это директор по общественному питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей. В прямом подчинении директоров находятся менеджеры основных гостиничных служб: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться [21, с. 71].

Рис.2. Функции организационных структур систем управления персоналом

Таким образом, исходя из содержания, кадровая политика организации призвана обеспечить:

1) высокое качество работы и ее результатов, условий труда, а также рабочей силы;

2) гибкость и структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям;

3) отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, с переходом и широкому использованию разнообразных гибких форм организации трудовых процессов;

4) организационную интеграцию, когда высшее руководство орга-низации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя с функциональными подразделениями;

5) высокий уровень ответственности всех работников орга-низации, который подразумевает как их идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

6) улучшение содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержание труда.

В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития организации является повышение эффективности управленческой деятельности, поскольку эта деятельность совершенствуется в соответствии с формированием рыночных отношений, с изменением отношений организации с государственными органами, производственными партнерами, работниками, с объективными требованиями производства и реализации продукции [31, с. 30].

Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием [58, с.5].

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Политика управления человеческими ресурсами (также термин «кадровая политика организации») выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом [56, с. 636].

В практике гостиничных предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

– демократизм управления и готовность к сотрудничеству, предполагающие соблюдение ряда условий (она должна быть понятной тем, кто направляет ее деятельность и для кого она предназначена, быть достаточно гибкой, способной сохранять совместимость с возможными изменениями в системе управления производством и коллективом);

– знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

– справедливость, соблюдение равенства и последовательность [32, с.348].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом - формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении [40, с. 138].

Наличие кадровой политики в организации означает, что:

– определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

– экономится время на принятие кадровых решений;

– уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при про-ведении кадровой работы;

– осуществляется контроль за соблюдением трудового законо-дательства;

– облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников предприятия.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития, занятых в ней работников.