Заключение

Гостиницу следует рассматривать в целом, как единую систему, включающую людей, технику и имеющую специфические особенности.

Существует несколько подходов в управлении персоналом организации. Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как средство в конкурентной борьбе, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации.

Кадровая политика фирмы в целом определяет подходы к различным процедурам и функциям управления персоналом.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика может существовать как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме.

Кадровая политика является руководством для принятия решений. Она вырабатывается на основе предположения о том, что принимаемые решения охватывают вполне определенные сферы.

Из-за непостоянства в индустрии гостеприимства, важнейшим требованием, предъявляемым к кадровой политике в современных условиях, является ее тесная увязка со стратегией развития предприятия, поскольку в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данной стратегии. Любая успешно действующая крупная организация, которой является и гостиница, должна тщательно формулировать свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации и реализовывать через конкретные механизмы.

В последние годы омский гостиничный бизнес стал набирать обороты: во многих крупных гостиницах сделан евроремонт, расширяется количество предоставляемых услуг, открываются новые гостиницы. У этой сферы бизнеса неплохие перспективы.

В 2006 году заполняемость отеля «Маяк» составила 50%, в 2008, только в первом квартале - 78%, но с каждым годом этот процент растет.

Проблема нехватки квалифицированного персонала решаема. «Маяк», как и другие предприятия, борется с этой проблемой различными способами: меняет состав персонала, сотрудничает с вузами города, проводит дополнительные занятия с новичками.

В отеле ведется разработка основных направлений кадровой политики, но при планировании трудовых ресурсов не разрабатывается программа по их развитию; при наборе персонала нет ориентации на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны, и отсутствует учебный центр отеля и специализированный учебный центр вне отеля.

В отеле нет коллективного договора или какого-либо документа, заменяющего его.

В ходе работы были выявлены существенные недостатки в работе персонала гостиницы «Маяк». Для решения этой проблемы нами были сделаны две основные рекомендации: во-первых, руководство должно чаще интересоваться удовлетворенностью рабочего места сотрудника, а во-вторых, предпринимать меры для усовершенствования и улучшения условий труда.

Но даже идеальная внешне гостиница не сможет привлечь клиентов, если нет качества обслуживания. Поэтому необходимо разработать строгие требования к персоналу. Однако работа персонала должна быть в удовольствие. А значит, необходимо учитывать мотивацию персонала. Поэтому в ходе работы мною были разработаны рекомендации по мотивации.