2.3. Основные направления кадровой политики ооо «гк «Маяк»

Важнейшее условие функционирования предприятия – конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения работники отеля являются не единственным средством достижения целей предприятия, и проблемы управления кадрами должны быть подчинены общим целям предприятия. За последние годы работа с кадрами на предприятиях туристской сферы переросла в кадровую политику. Она проводится на всех уровнях производственной системы.

Все направления кадровой политики разрабатываются на верхних ступенях иерархии ООО «ГК «Маяк» [10, с.5].

Рассмотрим основные направления кадровой политики отеля более подробно.

1. Планирование трудовых ресурсов.

Следует обратить внимание на систему подбора кадров. Планируемая и естественная текучесть кадров должна постепенно восполняться подготовленными в профессиональном отношении молодыми кадрами за счет выпускников вузов. В целях обеспечения непрерывного роста квалификации персонала предлагается сосредоточить обучение в создаваемых учебных центрах и на курсах повышения квалификации. Это позволит вести плановую учебу всех категорий работников.

2. Определение общей концепции оплаты труда персонала. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости. Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты. При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить [20, с. 335].

3. Набор персонала.

Предприятие всегда должно ориентироваться на минимизацию затрат по содержанию своего персонала. Важно набирать квалифицированный и действительно нужный персонал. Данная цель особо актуальна во время мирового финансового кризиса [23, с. 132].

4. Профориентация, адаптация, обучение: обучение на рабочих местах. Руководство гостиничного предприятия хочет посредством обучения, прежде всего, повысить качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через короткий срок [25, с. 303].

5. Оценка степени эффективности трудовой деятельности работника. Такая оценка должна проводиться регулярно.

6. Социальная адаптация.

Данное направление базируется на двух компонентах:

- ознакомление со спецификой предприятия и предъявляемыми им требованиями к персоналу;

- адаптация в новом коллективе.

Работа с персоналом требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего отелей, а значит достижения им профессионального мастерства и как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице [38, с 169].

Таблица 1.

Структура штата отеля

	До проведения реорганизации 2007 г.	После проведения реорганизации 2008г.	2009г.	Относительное изменение 2007г. к 2009 г. в %
Всего	159	130	82	- 51,5
Рабочие	104	86	50	- 48,1
Служащие	33	28	16	- 48,5
Руководители	9	10	12	+ 133,3
Специалисты	13	6	8	- 61,1

Таким образом, основную долю составляют рабочие. Количество персонала уменьшилось практически в половину, за исключением руководителей, количество которых возросло в 1,5 раза. Это говорит о том, что происходит бюрократизация управленческого аппарата.

Таблица 2.

Основные показатели, характеризующие структуру

персонала предприятия.

Показатель	Величина показателя				Откл. %
	В 2008 г.		В 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%
1. Среднесписочная численность персонала предприятия, всего	82	100	82	100	0
2. Структура персонала по полу:
мужчины	17	21	22	27	+ 6
женщины	65	79	60	73	- 6
3. Возрастной состав персонала:
До 18 лет	-		-
18-25	4	5	11	13	+ 8
26-36	15	18	20	24	+ 6
37-50	55	67	46	56	- 11
Старше 50	8	10	5	7	- 3

Окончание таблицы 2.

Показатель	Величина показателя				Откл. %
	В 2008 г.		В 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%
4. Образовательный уровень персонала:
Неполное среднее	1	1	1	1	0
Общее среднее	24	29	11	13	- 16
Среднее специальное	22	27	29	35	+ 8
Незаконченное высшее	1	1	4	5	+ 4
Высшее	34	42	37	46	+ 4
5. Уровень профессиональной подготовки по специальности:
До 2 мес.	-		-
2-6 мес.	1	1	1	1	0
6 мес.- 1 год	-		-
Более 1 года	-		-
Среднее специальное	1	1	1	1	0
Высшее образование	8	10	10	12	+ 2
6. Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
До 1 года	5	6	7	9	+ 3
1-2	3	4	3	4	0
2-5	7	9	6	7	- 2
5-10	47	57	48	59	+ 2
Более 10 лет	20	24	18	21	- 3

На сегодняшний день весь коллектив отеля «Маяк» состоит из 82 человек, в том числе: административно-управленческий персонал состоит из 8 человек и заведует всем гостиничным комплексом, остальные 74 человека работают: в службе финансового планирования, учета и контроля – 5 человек, в технической службе – 12 человек, в сервисном центре – 4 человека, служба размещения включает 12 человек, центр бытовых услуг – 38 человек, отдел кадров и юрист – 3 человека.

Проанализировав деятельность отеля «Маяк», можно сделать вывод, что первостепенное значение здесь приобретают вопросы обучения персонала и, в первую очередь, обучения общению с клиентами.

Другие задачи, такие как совершенствование «обратной связи», практически не решаются, тогда как, через проведение социологических опросов, создание имиджа отеля, развитие корпоративной культуры, можно решить множество проблем. Постоянно контактируя с сотрудниками, руководство может воспитать в сотрудниках чувства преданности компании, желания работать длительное время, ощущения сотрудниками любых позиций уважительного, равного отношения к себе владельца и всех менеджеров отеля. При этом именно наличие обратной связи между сотрудником и руководителем свидетельствует об эффективности кадровой политики.

Эффективность реализации мероприятий по управлению персоналом многоаспектна и представляет собой взаимосвязь нескольких эффектов:

• экономического (позволяет оценить воздействие мероприятий кадровой политики на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятия);

• функционального (связан с ростом эффективности функционирования системы управления персоналом);

• социального (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе и т.п.) [37, с. 256].

В настоящее время наметилось три различных подхода к определению эффективности решений по управлению персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупность общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия за конкретный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль предприятия, себестоимость продукции, уровень рентабельности, коэффициенты экономической эффективности. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность принятых кадровых решений в первую очередь определяется конечными результатами деятельности всей фирмы. Вместе с тем, не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются эффективность (производительность) труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность принятых решений, воплотившихся в деятельности конкретных работников, но при подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации и социальная эффективность.

Третий подход, который мы и будем использовать в нашей работе, предлагает концепцию эффективности работы персонала на основе принятых решений в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. организации работы персонала, его мотивации, состояния социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень его квалификации, текучесть персонала, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе, качество и надежность работы персонала. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах, а также достаточно всесторонне отражает социальную эффективность работы персонала.

Реализуя третий подход к оценке эффективности кадровой политики, мы провели анкетирование сотрудников ООО «ГК «Маяк». Для выявления степени удовлетворенности персонала условиями труда, качества обратной связи с руководством была использована анкета, представленная в приложении №1.

В исследовании приняли участи 50 человек. Из них 42 женщины и 8 мужчин в возрасте от 25 до 42 лет. Все опрошенные – сотрудники гостиницы, но работают в разных службах. Из них в службе номерного фонда работает 10 человек, в службе питания – 12 человек, в службе приема и размещения – 9 человек, в административной службе – 8 человек и 11 человек из других служб.

Для того чтобы оценить эффективность обратной связи руководителей и сотрудников различных служб мы спросили респондентов, достаточно ли внимания уделяет им руководство. Большинство опрошенных – 84% считают, что руководство недостаточно внимательно следит за условиями их труда, 4% - регулярно общаются с непосредственным руководителем, который внимательно относится к замечаниям относительно организации работы. В состав указанных четырех процентов вошли в основном сотрудники службы эксплуатации номерного фонда. Оставшиеся 12% – предложили конкретные меры по изменению режима труда и отдыха, среди них наиболее часто упоминалась оптимизация скользящего графика. Так, сотрудники сервисного центра не довольны режимом работы. Обосновывают это большим количеством «мертвых» часов [70].

Одним из важнейших условий качественной работы персонала является обустройство рабочего места, наличие зон для отдыха, служебных комнат, наличие места для приема пищи. При этом 60% респондентов довольны оборудованием своего рабочего места. Доля опрошенных, которых устраивает организация их рабочего пространства, представлена сотрудниками административной службы, кабинеты которых располагаются на втором нежилом этаже. 30% респондентов недовольны своим рабочим местом. Например, уборщики вестибюльной зоны жалуются на малую площадь своей служебной комнаты, а сотрудники службы приема и размещения жалуются на низкую температуру воздуха в вестибюле.

Рис. 6 Степень удовлетворенности персонала условиями труда

10% респондентов неоднократно обращались к руководству с требованием улучшить условия труда, но не были услышаны. Однако, по данным отдела кадров, неудовлетворительные, по мнению сотрудников гостиницы, условия труда ни разу не явились причиной увольнения.

Рис. 7 Степень удовлетворённости рабочим местом

На вопрос о том, что бы вы хотели изменить в организации вашего рабочего места, респонденты в основном отвечали, что им не хватает личного пространства и отдельной столовой. На сегодняшний день сотрудники питаются либо в лобби-баре, либо в ресторане. Стоимость обеда по прошествии месяца вычитается из заработной платы. Такой способ мы находим достаточно приемлемым, так как гостиница позволяет сотрудникам «отсрочить» оплату обедов и не несет при этом убытков.

Как и предполагалось практически весь персонал – 96% не доволен уровнем своей заработной платы. На сегодняшний день заработная плата в «Маяке» ниже среднерыночной. Учитывая главенствующую роль уровня заработной платы в эффективности труда, мы оцениваем данный факт крайне негативно. Оправданием для руководства ООО «ГК «Маяк» является лишь постоянное усовершенствование материально-технической базы, которое является на данный момент главной статьей расходов. Увеличение заработной платы возможно либо за счет сокращения штата, либо за счет перераспределения прибыли. Первое возможно только относительно управленцев, так как мощности отеля не позволяют высвободить технический персонал.

Рис. 8 Удовлетворённость заработной платой

Учитывая стратегические цели развития ООО «ГК «Маяк», перераспределение прибыли в ближайшее время не считается возможным, поэтому единственным способом сохранить персонал и стимулировать его качественную работу становятся программы поощрения. Выбор поощрения за хорошую работу среди сотрудников неоднороден, даже внутри одного подразделения респонденты выбирали разные виды поощрения. Обобщая результаты опроса по всей гостинице, мы выяснили, что большинство – 70% респондентов предпочитают получение денежных поощрений, что определяется низкой заработной платой; 26% – выбрали дополнительные выходные дни, и только 4% привлекли приглашения в развлекательные центры.

Рис. 9 Выбор поощрения

В ходе опроса выяснилось, что для большинства сотрудников – 68% график работы удобен, 28% – утверждают, что график составлен без учета потребностей персонала, 4 % заявили, что, в общем, их все устраивает.

Рис. 10 Удовлетворённость графиком работы

На вопрос о карьерном росте ответы были скорее фантастическими, чем объективными: большинство – 68% респондентов считают возможным повышении в должности и стремятся к нему, и только 32% не видят никаких перспектив. Учитываю специфику гостиничного бизнеса, первостепенное значение внутренних источников рабочей силы, мы оцениваем данный показатель отрицательно. Ведь практически половина работников не надеется на карьерный рост, а значит не заинтересована в качественной работе.

Рис. 11 Перспективы карьерного роста

Огромную роль в управлении персоналом гостиницы играет эмоциональный фон коллектива. 46% опрошенных сотрудников ООО «ГК «Маяк» утверждают, что в коллективе постоянные конфликты, 24% – работают в понимании, и 30% хотели бы изменить что-то в их окружении. Причем «конфликтность» не зависит от подразделения. Основной причиной конфликтов на рабочем месте является излишняя конкуренция, обусловленная неграмотным распределением заработной платы.

Рис. 12 Удовлетворённость коллективом

В ходе исследования было выяснено, почему сотрудники выбрали гостиницу «Маяк» в качестве своего места работы. Оказывается, большинство сотрудников случайно попали в «Маяк». О хороших условиях знали – 16%, а репутация гостиницы привлекла лишь 10%. Безусловным преимуществом, как для гостей, так и для работников, является удобное расположение. Для 20% опрошенных этот факт стал решающим при выборе места работы.

Рис. 13 Причина выбора местом работы ООО «ГК «Маяк»

В итоге нельзя однозначно оценить кадровую политику ООО «ГК «Маяк». По результатам проведенного анкетирования, было выявлено больше отрицательных моментов, нежели положительных. Руководству гостиницы прежде всего стоить обратить внимание на организацию работы персонала, особенно технических работников. Так как увеличение заработной платы вряд ли возможно, стоит сделать акцент на мотивации и поощрении [72].

Выводы

Политика отдела по работе с персоналом в отеле «Маяк» должна осуществляться в следующих направлениях:

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;

• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями, например ОГИС;

• переход от преимущественно административно-командных методов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров.

В последние годы омский гостиничный бизнес стал набирать обороты: во многих крупных гостиницах сделан евроремонт, расширяется количество предоставляемых услуг, открываются новые гостиницы. У этой сферы бизнеса неплохие перспективы.

В 2006 году заполняемость отеля «Маяк» составила 50%, в 2008, только в первом квартале – 78% , но с каждым годом этот процент растет.

В настоящее время ООО «ГК «Маяк» позиционирует себя как «четыре звезды». В данное время разрабатывается план подтверждения разряда четыре звезды, а также разрабатывается стратегический план развития гостиницы, который предполагает сделать предприятие отелем бизнес класса. Задача такого отеля состоит в том, чтобы обеспечить необходимые условия для работы и отдыха деловых людей [73].

Вся ответственность за принимаемые управленческие решения возлагается на руководителей подразделений, в том числе и с персоналом.

Важнейшее условие функционирования предприятия – конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения работники отеля являются не единственным средством достижения целей предприятия, и проблемы управления кадрами должны быть подчинены общим целям предприятия.

Работа с персоналом требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего отелей, а значит достижения им профессионального мастерства и как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице [22, с. 115].

Проблема нехватки квалифицированного персонала решаема. «Маяк», как и другие предприятия, борется с этой проблемой различными способами: меняет состав персонала, сотрудничает с вузами города, проводит дополнительные занятия с новичками [74].

В отеле ведется разработка основных направлений кадровой политики, но при планировании трудовых ресурсов не разрабатывается программа по их развитию; при наборе персонала нет ориентации на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны и отсутствует учебный центр отеля и специализированный учебный центр вне отеля.