3. Система управления деят-тью работников (судр)

Элементы системы управления деят-ью работников:

- установление целей (и стандартов рабочего поведения)-ориент на менеджеров. УПЦ (упр по целям)(заполнение бланков преподавателями о работе на год)

- оценка деят-ти(обратная связь от студентов завкафедрой)

- система вознаграждений

-

Система вознаграждений

индивидуальное развитие.

Развитие персонала

Оценка деят-ти

Набор и отбор персонала

Деятельность работников

Высокий уровень: закрепл через вознаграждение

Р ис. Цикл управления человеческими ресурсами

Установление целей

Мониторинг деят-ти, её корректировка

Обатная связь установление целей

Низкий уровень: консультирование, наказание

Направление улучшения деят-ти, достижение целей.

Фактич деят-ти

Планирование деят-ти			Оценка деят-ти
Ключевые ареалы работы	Степень ценности важности	Цели устанавливаются в начале планирование времени	Результаты деят-ти (носятся по завершению обзора деят-ти в конце планируемого приода	Оценка исполнения от 1 до 4 баллов	Взвешенные баллы
1. 2. 3.
Критерии компетенции
Итого	100

Согласно теориям мотиации СУДР создает условия для удовлетворения следующих потребностй персонала:

- потребности благодаря рлистичному и непрерывному планированию деят-ти, ясному пониманию ожидаемых результато работы

- общения вследствие улучшния оммуникаций между руководителями и починенными

- получения помощи и поддержки от руководителя через консультирование

- уважения и признания посредством объективной оценки результатов труда, дотоинств работников и соответствующего поощрения

- самореализации и развития за счет повышения личной ответственности з выполняемую работу и рационального использования творческого

Преимущества СУДР для работников:

1. Проясняет стандарты рабочего поведения, цели и задачи на будущее;

2. Концентрирует внимание на ключевых направлениях деят-ти, озволяет более эффективно организовывать труд, более эффективно организовывать труд

3. Способствует улучшению взаимоотношений между руководителями и подчиненными

Преимущества для менеджеров:

1. Обеспечив развитие подчиненных чрез полчение обратной связи

2. Улучает планиование деят в контексте бизнес-плана оранизации

3. Является удобным механизмом мотвации работников

4. Позволяет узнать сосбност и потребност одчиненных и вязать их с нуждами подразделения

5. Помогает определиь робелы в знаниях подчиненных и устранить их с помощью адресных обучающих программ

6. Является тренингом руководства по всем функциям управления

Правила проведения конструктивной обраной связи:

Правила относяся лицу осуществл-ему сенс обртной связи

1. беседа по оценке должна основываться на доверии и важении между людьми, один з кот дает оценку, а др выстуает в качетве ее адресата, проходить в споконой, дружелюбной обстанове. Обратная связь конструктивна откровенна

2. беседа проводится только тогд когда человек псхологчески готов к восприятию обратной связи.

3. О время беседы первоначально обсуждются положит стороны деят-ти, а затем отрицательные.

4. Обратная связь не должна содержать открытую крику. Киикуется работа выполненная рботником ео трудоое повдение а не он сам следует скорее описвать негативные стороны деят работника, их отрицат оследствия резльаты нежели двать прямю оцену дйствиям

5. Обратн связь содержать кокретн пимеры поведния

6. Обсуждается поведение которое человек способен исправить ил устранить(говор тяжело устранить)

7. Обр связь Не должна быть перегружена,. Рекоменд не более 2 негативн замечаний

Правила относящиеся к лицу вопринимающему обратную связь:

1. Следует не сопродивляться принятию негативной информации. Ознакомитья с внешнй рецензией полезно даже при несогласии с выводами

2. При Непонимание сути инф нужно задавать уочняющие вопросы

3. Для получения объектиной оценки следует поделиться мотивми поведения, объяснить причины действия.

Тема: Принятие управленчеких решений.

План

1. Ущность управленческого решения

2. Классификация управленческих решений

3. Модели принятия решений

4. Процесс разработки и принятия управл решений

5. Стили принятия решений соглсно модели Врума-Джанго

1. Сущность првленческого решеня

Управлен решение- результат работы менеджера, предопределяющий воздействие на управляемый объект с целью его приведения желательное состояние

Управленч решения – это выбор, осущетвляемый из нескольких вариантов(выбор ьтернатив)

Цель управленч реш –обеспечение достижения целей организации

Оптимальное, эффективное управленческое решение – выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение целей и задач организации.

Рис Цикл управленч действий

Объект управления

Субъект управления

Классификация управленч решений

Признак	Виды управленч решений
Согласно функцион направленности	В области планирования, организации, мотивации, контроля, инфомировния, координации
Согласно организации принятия решений	Индивид, грповые, коллегиальные, корпоративные
Согласно степени структурированности	Запраграммированные (высокоструктури Незапраграммироан( слабоструктурир
Согласно времени действия	Стратегические Тактичес оперативные
Согласно содеранию	Экономичесие, организационные, соц, технич, начные
Согласно масштабу	Для организации в целом, структурного подразделения, функциональной службы, конкретных работников
Согласно направленности воздейстия	Внуренние и внешние
Согласно числу критериев	Алгоритмические, эвретические
Согласно использ ресурсам	С ограничениями, без ограничений

Однокритериальные многокритер

Запрограммировние –решения связаны достаточно чсто озникающими в деят-ти организации ситуациями, что

2. Модели принятия решений(классическая.0

Рационально-экономич(кдассическая) моель

Административная модель- реалистич модель пинятия решения сложных незапрограммироаных в условиях неопределенности огранич рациональностью

Политическая модель0 модель принятии сложных незапараммированных ешений в усл огранич инф и еиного мнения между людьми(напимер выбор статгии)

Особенности:

-наличие конфликта елей интересов ценностей ежду вовлеенным в решение

- рациона оведение лимитировано сложнстью решаемых проблем а также личными и организац граничениями

-участник

4. Процесс разработки и принятия уравленч решения

Процесс принятия управл решений- цикличекая последоват –ть действий субъекта управления, направленных на раздрешение проблем организации

Пробдемы уравлении связанны с ситуациями рамках котох не дотигнуты утановленные цели или потенциальные возожности для повышения эффективности работы организации.

Рис процесс принятия решений

Диагнотика проблемы, формулировка

Выявление альтернатив, их оценка

Выбор решения

Реализация рения

Оценка результатов, обратная связь

Опред ограничений и критериев принмаемых решений

Краткя характеристика тапов процесса принятия решений

1. Фаза диагностики роблемы закючается а осознниии и станвлени симптомо и причин вознкнвеня проблемы, формулировка для выявления причин осуществляется сбор и анализ информации

2. Опред ограничений внутреннео и внешнего характера позволяет сузить возможности

3. Формироание набора вариантов решения поблемы

4. Выбор приемл решения

5. Разаботка плана реализац

6. Обратная связь

Стили принятия решений соглсно модели Врума-Джанго.

Согласно степени участия подчиненных в принятии решения выделяются стили повдения руководителя:

1. Самостоятельное решение

2. Индивидуальное консультирование- знакомится с проблемой подчиненных в индивид порядке, узнает их идеи и предложения по ее разрешению

3. Групповая консультация- закомит с проблемой групп подчиненных, узнает их коллективные идеи и предложения

4. Помощь- рассатривает проблему с груой и выступает в роли предедателя собрания и помогает принять помощь

5. Делегирование- Делегирует разрешение пролемы, позволяет групп самостоятельно принимать решение, соблюдая заранее опред рамки

Выбор адекватного ситуац стиля принятия решения зависит от факторов:

-важности решения (участие руководителя в поисках лучшего варианта)

-требования к участию (привлечение сотрудников)

-опыта руководителя(если рук не обл опытом то пивлекает подчиненных

-вероятност поддержки решения(если подчиненные бесприкословно выполняют еш руководителя, то их участие не имеет особого значения)

-согласованности целей(если работники не разделяют общеорганизационных целей, рук не имеет право делегировать

- опыта группы в разрешении проблемы (если подчиненные имеют навыки, менеджеру необходимо делегировать

- Качество командной работы (если подчине имеют навыки , то им следует делигировать больше полномочий)

Тема: Организационная культура

1. Сущность, структура и функции организац культуры

2. Типы организационной культуры

3. Управление организ культурой

1. Сущность, структура и функции организац культуры

Внешние факты

-технология

-архитектура

-наблюдаемые образцы поведения

Организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное коллективно сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. К. Шольц

Организац культура – родовой признак организации

Ознакомиться теорией Z Оуч

Орг к-ра- совоупность базовх предлжений, изобретенй опред –ой группой по мере вешения пробле адаптации и внутр интераграции. Шейн

Орг к-ра- философ идеологич убеждение,ценности позиции, связ членов оганиз в ед цело . Килманн

Орг к-ра коллективно прогрмироане мыслей кот отделяет членов одной орг т другой. Хофстеде

Кривая жизненного цикла по адизесу

Выхаживание

Младенчество

давай-давай

Юность

Асчвет

Стабильность арсткратизм

Ранняя бюролкризация

Бырократизация

Смерть

Управленческие роли по адизеу

Перфомин- цленаправл деят вкл планирование ораниз мотивацию и контроль

Администрэйтирин-формализация стандартизация регламентация системтизацмя

Энтерпренэриум-предпринимательство, новации

Интегрэйшн- интеграция, взаимосвязь и гармония интересов работников, организации, клиентов, общества в целом. Зачем мы сущесвуем, для чего кого работаем, кто наши клиенты.

Организ климат –реальная орг культура организации