30. Финансовая устойчивость предприятия и ее оценка.

Фин. устойчивость в долгосрочном плане характеризуется также соотношением собственных и заемных средств и анализируется с помощью коэффициентов (относительные показатели).

Коэффициент автономии. Характеризует уд. вес собст. капитала в сумме всех хозяйственных средств предприятия. Рост показателя свидетельствует об усилении фин. независимости (устойчивости) предприятия. Ф-ла капитал и резервы / итог баланса

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Характеризует уд. вес заемных средств в составе капитала. Снижение коэффициента свид. о росте фин. устойчивости. Долгосроч.+краткосрочн. обязат. / собств. капитал, резервы

Коэффициент обеспеченности собст. оборотными средствами. Характеризует уд. вес собст. оборотных средств в общей величине оборотных средств. собств. обор. средства / активы

Коэффициент маневренности. Характеризует долю собст. капитала, помещенную в оборотных средства (мобильные средства (активы)). Собст. обор. средства / капитал, резервы

Коэффициент соотнош. мобильных и и мобильных средств. Обор. активы / внеобор. активы.

Коэффициент имущества производственного назначения. Характеризует уд. вес имущества производственного назначения в общем имуществе. Внеоб. Активы + запасы / итог баланса

Выделяют 4 типа фин. устойчивости предприятия:

1. абсолютная фин. Устойчивость

2. нормальная фин. Устойчивость

3. неустойчивое фин. состояние

4. кризисное состояние

III. Блок: цикл дисциплин по управлению, планированию и организации производства

1. Процесс управления и его содержание.

Процесс управления – деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления:

принятие решения в широком смысле > что делать? > перспективное планирование > принятие решения в узком смысле > как делать? > текущее планирование > организация > мотивация > операции > контроль и учет > координация регулирование > изменение планов на перспективное и текущее планирование.

Содержание менеджмента можно опред. в 3-ех направлениях:

1. наука и практика управления (теории Тейлора, Пайоля, Паркера и т.д.);

2. организация управления предприятием, т.е. установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, порядок и условия его функционирования;

3. менеджмент рассматривается как процесс принятия управленческих решений.

2. Виды организационных структур, управления и их сравнительная характеристика.

Организация – единство состояния и процесса, т.к. она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы. Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления и работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций. На организационную структуру влияют след. факторы: размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная; каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Сейчас практически не используется.

• функциональная; реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Д – директор>ФН – функциональные начальники. Директор > И – исполнители. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

• линейно-функциональная – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2). Д – директор>ФН – функциональные начальники>ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства. Иногда такую систему называют штабной, т.к. функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

• Матричная – характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная

• Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. множественная.