. Результаты исследования.
Для проверки гипотезы №1, а именно «Существуют различия между требованиями, предъявляемыми руководством молодому специалисту в период адаптации, и имеющейся образовательной базой последнего, которая не позволяет быстро и эффективно включиться новичку в профессиональную деятельность», были использованы нормативные документы ОАО НИИ Точных приборов, интервью с начальником кадровой службы, а также данные исследования, проводимого в компании в 2012г.
Процесс адаптации в ОАО «НИИ Точных Приборов» выглядит следующем образом (рисунок 1) и представляет процесс адаптации молодых специалистов и вновь принятых сотрудников в компании.
Рисунок 1. Система адаптации ОАО «НИИ Точных Приборов»
Процесс адаптации начинается в адаптационном центре предприятия, задачей которого является закрепление принятых молодых специалистов на рабочих местах.
Процесс адаптации в ОАО «НИИ Точных Приборов» включает в себя следующие этапы:
Этап допроизводственной адаптации молодых специалистов.
Этап первичной адаптации.
Этап вторичной адаптации.
На этапе допроизводственной адаптации организация закрепляет на базе предприятия места для прохождения студентами производственной практики, где молодые специалисты знакомятся с предприятием, приобретают дополнительные знания по своей профессии, получают советы и рекомендации от рядовых работников предприятия, знакомятся с практическими аспектами трудовой деятельности на практике.
По завершению практики будущим выпускникам, которыми интересуется предприятие как перспективными кадрами, может быть присвоена будущая рабочая профессия, в которой они смогут дальше реализовывать себя в рамках данного предприятия.
Также предприятие предлагает сотрудничество с такими вузами как: МАИ, МАТИ, МГТУ им. Баумана, СТАНКИН, МЭИ, МИФИ, МТУСИ, МИИГАиК, МГИЭМ – с целью написания дипломных проектов на базе предприятия, где будущие выпускники знакомятся с деятельностью предприятия, знакомятся с разработками института, а также с богатой историей и традициями предприятия.
Еще одним важным подэтапом допроизводственной адаптации является работа со студенческим резервом, которая заключается в привлечении перспективных студентов инженерных вузов на предприятия. В рамках этого подэтапа предлагается создание и решение инженерных задач студентов на базе предприятия, где предприятие выступает ресурсной базой для воплощения производственных задач студентов.
Этап первичной адаптации является основным для организации, так как именно на этом этапе молодой специалист приспосабливается к характеру, содержанию, условиям организации трудового процесса от начала его трудоустройства и в течение 6 месяцев, пока идет его обучение. Цель данного этапа – обучение и развитие у молодых рабочих профессиональных навыков и умений до требуемого уровня. Это и является задачей первого подэтапа, а именно адаптационного курса молодого специалиста, в рамках которого молодой специалист оформляется на работу и ознакамливается с предприятием, заключает с предприятием договор об ученичестве, а также в рамках данного подэтапа кадровой службой определяются наклонности, интересы и направленность у молодых специалистов при приеме на работу. В данный период молодому специалисту выплачивается зарплата в размере трех тысяч рублей из статьи накладных расходов «Обучение и наставничество» за фактически отработанное время.
В подэтапе «Программа социально психологической адаптации молодого сотрудника» молодые специалисты входят в контакт с коллективом предприятия и знакомятся с микроклиматом своего отдела. Здесь также реализуется такой механизм организации как совет молодежи, целью которого является содействие руководству предприятия в формировании у молодежи профессиональной, трудовой и общественной активности.
Основными задачами Совета являются:
содействие научно-техническому и профессиональному росту молодых специалистов и культурному росту всей молодежи предприятия
участие в пропаганде новейших достижений науки и техники среди молодых специалистов предприятия, передового опыта отечественной и зарубежной науки
формирование у молодежи чувства уважения к традициям и истории предприятия
Данные задачи построены с учетом желания организации ускорить процесс адаптации для молодых специалистов с целью большего взаимодействия с коллективом предприятия и возникновения первичных коммуникаций между сотрудниками.
Система наставничества, как заключительный этап первичной адаптации работника, включает педагогическое воздействие (шефство) над молодыми работниками с целью закрепления их на предприятии, более быстрой передачи опыта по освоению навыков, умений и знаний в выбранной профессии.
Наставник закрепляется за будущим работником на время его обучения на предприятии, прививает молодому специалисту такие качества как ответственность за выполняемую работу, дисциплинированность, умение налаживать деловые контакты, оперативность и аккуратность выполняемой работы. Во время наставничества у молодого специалиста должны сформироваться такие специфические качества, которые помогут молодому специалисту закрепиться на предприятии.
Этап вторичной адаптации состоит из таких подэтапов как оценка и развитие молодых специалистов и создание института резерва руководящих кадров.
На подэтапе «Оценка и развитие молодых специалистов» происходит выявление самой организацией перспективных молодых специалистов и их ускоренного продвижения по службе.
Подэтап «Институт резерва руководящих кадров» – представляет собой базу данных кандидатов на руководящие должности, но не устроенных на предприятие вследствие того, что их вакансии закрыты, однако кандидаты являются приоритетными на данные должности.
Так, формально выглядит процесс адаптации на предприятии.
Однако, как показало интервью с начальником кадровой службы, знания, полученные будущими молодыми специалистами в ВУЗе, не позволяют выполнять обязанности, предъявляемыми работодателем, в полном объеме. Даже студенты, прошедшие практику на предприятии и пришедшие работать не обладают необходимыми навыками и умениями, чтобы достаточно быстро включиться в работу.
Как показало исследование, проведенное среди 189 молодых специалистов в 2012г, после окончания ВУЗа, большая часть бывших студентов оказалась не сильно довольна качеством образования.
Рисунок 2 – Удовлетворенность молодыми специалистами качеством своего образования
А при дальнейшем исследовании недовольных молодых специалистов (49%), выяснилось, в чем заключалось основное недовольство существующей системой образования:
Много теории, мало практики (68%);
В университете преподают по программе, разработанной много лет назад. Не рассказывают о новых методах, тенденциях (53%);
Знания, полученные в вузе, сильно оторваны от реальности, от работы, которую надо будет выполнять в будущем (74%);
Плохая организация образовательного процесса, взятки, низкая квалификация преподавателей, подавление свободы слова (38%).
Рисунок 3 – Факторы, негативно влияющие на качество образования
Так, практически все респонденты отметили, что в первое время на предприятии им было очень тяжело, не хватало практических знаний.
В то же время, при работе с молодыми специалистами на процессе адаптации компания старается сформировать некоторые особенности, которые формируются на основе специфических характеристик поведения молодых специалистов и их позиционирования. Одним из условий эффективной работы с этой группой сотрудников является понимание их сильных и слабых сторон, а также наличие условий взаимодействия для обеих сторон.
Как показывает анализ кадрового документа «Профессиональные и деловые качества работника ОАО «НИИ Точных приборов» на период до 2015 года, после окончания учебного заведения молодые специалисты должны характеризоваться особенностями, которые приведены в таблице 6.
Таблица 6 - Специфические особенности молодых специалистов
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
По данным таблицы и интервью, проведенного с начальником кадровой службы, можно сделать вывод, что «ОАО НИИ Точных Проборов» необходимы люди, обладающие базовыми знаниями, высоким коэффициентом обучаемости, открытостью ко всему новому, нацеленными на работу, а также обладающие высокой адаптивностью. Но на практике, в коллектив попадают люди, в большинстве случаев, «не обладающие навыками работы в команде, подчинения руководителю и навыками делового общения. Они не знают, как применять на практике полученные теоретические знания, у них отсутствуют практические навыки управления и планирования рабочего времени. Они инфальтивны, не знают, чего хотят от работы и от жизни в целом, зачастую безответственны».
Начальник кадровой службы позже добавил, «есть молодые специалисты, которые приходят на работу и понимают, что их главное желание заработать, а не помочь своим изобретением другому. Образно говоря, они не понимают, чего хотят: заниматься коммерцией или наукой. В нашей организации присутствуют и те и другие, но, как правило, первые очень быстро уходят, и лишь единицы из них возвращаются к нам на предприятие».
По мнению руководителя кадровой службы, большинство современной молодежи разделяет такие ценности и потребности, как карьера, карьерный рост и мобильность, обучение и развитие, четкий и понятный карьерный план (с прописанными показателями эффективности).
Однако, как в интервью признался наставник по работе с молодыми специалистами, «из-за отсутствия гибкости организационной культуры предприятия данные совершенствования проходят с огромными задержками. Это связано с тем, что предприятие является наследницей советских устоев и многие положения, которые в данный момент действуют на предприятии, заимствованы. Бывшие студенты, в свою очередь, не знают, как себя вести, как работать, они еще не умеют работать. А знания, получаемые в институте настолько поверхностные и общие, что практически не пригодны в работе».
Гипотеза 1 подтвердилась.
Для проверки гипотезы №2, а именно «Отсутствие должного контроля со стороны наставников в процессе адаптации не формирует требуемые предприятием профессионально важные качества, что негативно влияет на работу молодых специалистов», были использованы данные прикладных эмпирических исследований, приведенных в компании в 2012г, а также интервью с молодым специалистом и его наставником.
ОАО «НИИ Точных приборов» определило такую цель наставничества – это педагогическое воздействие (шефство) на молодых специалистов с целью закрепления их на предприятии, более быстрой передачи опыта по освоению навыков, умений и знаний в выбранной профессии.
Наставник закрепляется за будущим работником на время его обучения на предприятии, прививает молодому специалисту такие качества как ответственность за выполняемую работу, дисциплинированность, умение налаживать деловые контакты, оперативность и аккуратность выполняемой работы. Во время наставничества у молодого специалиста должны сформироваться такие специфические качества, которые помогут молодому специалисту закрепиться на предприятии.
На сегодняшний день, в компании в качестве наставника молодых специалистов может быть подобран работник, обладающий следующими качествами:
возраст – не моложе 25 лет;
образование – не ниже среднего;
стаж работы на предприятии – не менее трех лет;
служебный статус – рабочий не ниже четвертого разряда, специалист не ниже третьей категории;
умеющий и желающий работать с молодежью;
имеющий такие качества личности, как отзывчивость, выдержка, тактичность;
имеющий достаточную нравственную и социальною зрелость (чувство ответственности, долга, осознания своих действий и т.п.)
не имеющий склонности к вредным привычкам;
В 2012г для оценки эффективности существующей системы наставничества в компании были проведены прикладные эмпирические исследования, объектами которых являлись в одном случае – наставники, в другом — молодые специалисты. В ходе исследований компания получила «взгляд с двух сторон», который позволил более глубоко изучить рассматриваемый вопрос.
Как показывают данные, в 2012 году 84% молодых специалистов отметили, что у них есть наставник.
Но в процессе интервью с молодым специалистом выяснилось, что он хотел бы получать от наставника помощь организационного плана «должен быть наставник, который объяснит всю структуру организации, механизмы работы, чтобы человек влился в работу».
Согласно положению о наставничестве в задачи наставника входит:
оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;
обучение молодого специалиста в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране труда и безопасности;
содействие достижению молодого специалиста высокого качества труда;
вхождение молодого специалиста в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений с ОАО «НИИ Точных приборов»;
воспитание у стажера чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.
Рисунок 11 – Функции наставника
В результате исследования 2012г. руководство компании выяснило, что наставник чаще всего выполняет следующие функции (рисунок 11):
в 81% случаев оказывал помощь в овладении особенностями производственного процесса и практическими навыками по профессии;
в 67% случаев помогал в адаптации на рабочем месте;
в 37% случаев предоставлял текущую информацию о положении дел на предприятии;
в 26% случаев обеспечивал техническими ресурсами (инструментом, рабочим местом и т.д.);
в 8% случаев помогал в построении карьеры;
в 3% случаев оказывал содействие при получении льгот и гарантий, положенных молодым специалистам.
Таким образом, исследование показало, что чем чаще наставник помогает молодому специалисту, тем, по его мнению, более эффективна система наставничества.
Несмотря на то, что 68% опрошенных молодых специалистов отметили, что у них есть наставник, официально закрепленный за ними руководством предприятия, помощь наставника, как основной фактор успешной адаптации отметили только 3,28% опрошенных.
В процессе интервью молодой специалист отметил, что «для наставника данная процедура носит формальный характер. Хоть она и является частью его должностных обязанностей, он относится к ней несколько безответственно, поверхностно. Один раз мне было показано, как выполнять определенную операцию, а дальше решай свои проблемы сам. Не получается? Пробуй еще раз. А наставника не найти. Он где-то ходит, своей основной работой занимается. И такие ситуации случались, чуть ли не каждый день, у меня были большие трудности с выполнением профессиональных обязанностей, а все из-за отсутствия постоянного контроля со стороны наставника. Еще достаточно трудно даже найти общий язык с наставником. Поскольку, как правило, этот человек намного старше новичка, лет этак на 15. Тут возникает коммуникационный барьер, и мы просто не понимает друг друга.
Хотя с другой стороны, мне повезло. Потому что мне помогали хоть первое время. А есть ребята, которым не помогали вообще. Некоторые спрашивали не у своего наставника, а у других коллег. Знаю, кому-то везет больше, кому-то меньше. Бывает, что новичок хорошо ладит с наставником и тот он него ни на шаг не отходит, все время помогает, учит. Но, к сожалению, не всем так везет. Вот мне не очень повезло. И большая часть, насколько я знаю, сегодняшних молодых специалистов, сталкивается с такой же проблемой, как и я».
Так, опрос наставников показал, что:
работа в статусе наставника, хоть и является полезной, но занимает много времени (60% опрошенных);
сотрудники, выполнявшие роль наставника, были скорее удовлетворены своим положением, чем нет (34% респондентов);
Кроме этого, в процессе исследования был сделан вывод, что на степень удовлетворенности наставнической деятельностью оказывал влияние тот факт, как сотрудники получили статус наставника - те, кто стал заниматься наставнической деятельностью по собственному желанию, были более удовлетворены, чем те, кто был назначен на роль наставника свыше.
Рисунок 5 – Степень удовлетворенностью наставнической деятельностью.
Так, из интервью с наставником выяснилось, что «я не хотел быть наставником, и это никогда не входило в мои обязанности. Так сложилось, что мне поручили данную работу и приходится ее выполнять. Но, почему-то все разом забыли, что помимо этого новичка, у меня есть еще и уйма другой работы. Я не могу постоянно следить за ним и показывать по двадцать раз что и как надо делать. Если я буду так поступать, то не успею выполнить свои прямые обязанности и останусь без зарплаты. А мне этого совсем не хочется. Поэтому приходится крутиться. Пришел, показал, что делать и ушел дальше работать. Знаю, есть ребята, у которых работы поменьше и они сами вызвались обучать новичков. Естественно, у них и мотивация выше и результаты лучше. А все потому, что им это интересно и у них есть на это время. Но тут на одной инициативе далеко не уедешь, молодых специалистов много, а инициативных наставников мало. Именно поэтому большая часть наставников несколько «наплевательски» относится к процессу адаптации и обучения новичков».
Из исследования компании и интервью с наставником по работе с молодыми специалистами можно сделать вывод, что процедура наставничества детально расписана в документах компании, однако на практике носит исключительно формальный характер. То есть большая часть наставников не заинтересована ни в данной работе, ни в новом работнике. Более того, наставник отметил, что «Бывают такие случаи, когда молодой специалист банально не нравится наставнику. Поэтому новичку очень тяжело находить с ним общий язык. Ему приходится все решать самому, либо обращаться за помощью к коллегам».
В подтверждение этому можно привести результаты исследования 2012., которые говорят о том, что:
У 54% молодых специалистов возникали сложности, связанные с выполнением профессиональных обязанностей;
35% новичков было не понятно к кому обращаться за получением прав и гарантий, положенных молодым специалистам;
И лишь 11% опрошенных сказали, что у них не возникло никаких трудностей
Поэтому не удивительно, что 60% опрошенных отметили, что система наставничества в ОАО «НИИ Точных приборов» неудовлетворительна и требует совершенства. Данные показали, что наставничество до сих пор остается формальностью. Наставники зачастую выполняют свои функции поверхностно, не проводя более глубокую работу с молодыми специалистами. С точки зрения молодых специалистов, причинами этого являются неправильный подбор наставников и отсутствие комплексного подхода при организации наставничества.
Кроме того стоит отметить, что 64% опрошенных молодых специалистов привыкли рассчитывать только на себя самого. Из них, 35% новичков наставник помогал лишь первое время, 29% не помогал вообще.
А из тех, кому наставник не оказывал помощь, лишь 5% придерживаются мнения, что система наставничества в ОАО «НИИ Точных приборов» достаточно эффективна. Из тех же, кому наставник постоянно помогает, 41% сказали, что система наставничества эффективна, и 57% заявили, что она удовлетворительна и требует совершенства.
Таким образом, в существующей на сегодняшний день системе наставничества основная проблема заключается в том, с одной стороны она четко прописана в Положении о наставничестве, а с другой – носит исключительно формальный характер, т.к.:
наставник не всегда принимает участия в процессе освоения трудовых обязанностей молодым специалистом
большая часть наставников не способствуют развитию качеств, которые необходимы молодому специалисту
чаще всего разница в возрасте между наставником и молодым специалистом составляет 15-20 лет, что препятствует их успешной коммуникации
у наставников отсутствует педагогический опыт
Гипотеза 2 подтвердилась.
Для проверки гипотезы №3, а именно «Стрессовая ситуация, возникающая у молодых специалистов при прохождении процесса адаптации, выступает главным фактором их увольнения», были использованы интервью начальником кадровой службы, с сотрудником, не прошедшим процесс адаптации и уволившимся через некоторое время, а также данные исследования, проводимого в компании в 2012году.
Для начала были проанализированы сведения о трудоустройстве молодых специалистов.
Таблица 6 – Сведения о трудоустройстве молодых специалистов.
|
Год |
ВПО |
СПО |
Всего |
Трудоустроено, чел. |
2010 |
30 |
50 |
80 |
2011 |
31 |
53 |
84 |
|
2012 |
35 |
48 |
83 |
|
Всего |
96 |
151 |
247 |
|
Выбыло, чел. |
2010 |
8 |
25 |
21 |
2011 |
10 |
15 |
25 |
|
2012 |
21 |
19 |
40 |
|
Всего |
39 |
59 |
98 |
|
Работает в настоящее время, чел. |
57 |
92 |
139 |
|
Данная таблица говорит о том, что большая часть, а именно 56% молодых специалистов не проходит процесс адаптации и приходит к выводу о необходимости увольнения с предприятия. Так, за последние три года, из 96 принятых на работу молодых специалистов с высшим профессиональным образованием, остались на предприятии только 57 человек (т.е. 40% покинули предприятие). Что же касается молодых специалистов со средне профессиональным образованием, то 151 принятых работников, на предприятии остались только 61%, а именно 92 молодых специалиста.
Рисунок 5 – Сведения о трудоустройстве молодые специалистов
Из исследования, проведенного в 2012г., можно сделать следующие выводы:
46 % опрошенных отмечают, что им скорее удалось адаптироваться на рабочем месте, чем не удалось
45 % опрошенных говорят о полной адаптации,
9% опрошенных отметили, что им вообще не удалось адаптироваться.
К числу наиболее важных факторов, которые помогли адаптироваться на рабочем месте, респонденты отнесли:
помощь и поддержку со стороны коллег
особенности характера,
помощь со стороны руководства,
что говорит о том, какую важную роль имеет психологический климат при прохождении процесса адаптации (рисунок 4).
Рисунок 4 – Факторы, способствующие успешной адаптации, по мнению молодых специалистов
Среди факторов, препятствующих успешной адаптации на рабочем месте, молодые специалисты отметили особую значимость следующих факторов: конфликты с наставником (55%), непонимание поставленных задач (25%), сложность работы (14%), отсутствие перспективы профессионального роста (13%), непонимание со стороны вышестоящего руководства (10%). Выдвижение молодыми специалистами этих факторов на первый план, обусловлено сложностью прохождения адаптации и тяжелым психологическим климатом на предприятии.
Рисунок 5 – Факторы, препятствующие успешной адаптации (наиболее значимые)
Поэтому можно сделать вывод, что на формирование социального самочувствия у молодого специалиста оказывает непосредственное влияние отношения с коллегами.
Компанией было выявлено, что 15% респондентов удовлетворены, 19% скорее удовлетворены, 34% скорее не удовлетворены и 32% не удовлетворены отношениями с коллегами (рисунок 9), что не способствует формированию позитивного настроения.
Рисунок 9 – Распределение молодых специалистов в зависимости от степени удовлетворенности отношениями в коллективе
Говоря более подробно о данных исследования, респонденты достаточно часто говорили о неприятии молодых специалистов работниками старшего возраста, что является неблагоприятной тенденцией в социально-психологической адаптации. Что же касается отношений с другими молодыми специалистами, то они стараются поддерживать и помогать друг другу.
Таким образом, нельзя сказать, что в настоящее время социально-психологическая адаптация у молодых специалистов проходит успешно.
Кроме этого, молодые специалисты испытывают сложность при взаимодействии с работниками смежных подразделений. Причина этого – отсутствие четкой информации о структуре и о взаимосвязях между структурными подразделениями, контактной информации. Таким образом, мы выходим на проблему организационно-административной адаптации.
Как показало интервью с начальником кадровой службы, именно «стрессовые ситуации, вызванные неблагоприятным социально-психологическим климатом, становятся главной причиной увольнения молодых специалистов. Они буквально не выдерживают в ситуации непринятия их коллегами. Бывает и такое, что сотрудники, имеющие солидный стаж работы на предприятии, просто напросто гнобят новичков. Игнорируют их просьбы, заставляют по несколько раз приходить за документами, грубо общаются с ними. Одним словом делают все, чтобы он чувствовал себя «не в своей тарелке». Наставники, проводящие обучение, стараются не вмешиваться в таких ситуациях. Они, в основном, лишь выполняют свои обязанности, формально объясняя новичку, что от него требуется при выполнении определенных операций. Лишь немногие из наставников, те, что по моложе, стараются заступиться за молодых специалистов. Именно эти новички, как правило, остаются работать на предприятии, другие же либо уходят, либо стараются свести на нет общение со старшими коллегами».
Кроме того, для подтверждения данной гипотезы было проведено интервью с сотрудником, не прошедшим процесс адаптации и уволившимся через некоторое время. Он отметил, «я пришел на это предприятие после института и проработал в общей сложности полугода. Мне было достаточно тяжело, каждый день хотелось развернуться, уйти домой и больше не возвращаться. В один прекрасный день так и случилось. Отношения с коллегами старшего возраста вообще не складывались. У меня было такое ощущение, что я работаю здесь уже пятые год и по-прежнему абсолютно все делаю неправильно. Большая часть сотрудников, за исключением других молодых специалистов и сотрудников в возрасте до 35 лет, не хотели понимать того, что я учусь. Постоянно ругались на меня, говорили, что я все делаю неправильно. Никто не понимал, что я банально не умею этого делать. Мне никто в институте не рассказывал, как нужно будет работать, какие операции выполнять. В институте мне дали багаз теоретических знаний, практики было очень мало. Наставника своего я вообще почти не видел. Хоть в теории он и должен был мне помогать, я этого не заметил. Видел его несколько раз, когда он мне показывал базовые операции и все. Хотя даже с ним возникало какое-то недопонимание. Я не мог понять, что он от меня хочет, а он не мог сообразить, что требуется мне. Я думаю, что тут проблема в возрасте. Ведь большая часть сотрудников здесь в возрасте 45-60 лет, у них свой взгляд на мир, на обучение и на работу. Да и к тому же здесь никто не заинтересован в молодых специалистах. Кроме этого сыграл тот факт, что в период обучения очень мало платят. 3 000 рублей – это не деньги. Проще пойти в какой-нибудь торговый центр работать, а не по специальности».
Гипотеза 3 подтвердилась.