2. Информация.

Взаимодействие людей в процессе управления носит информа­ционный характер. Успех процесса управления в значительной сте­пени определяется полнотой и качеством информации и характером ее использования при принятии решений.

Обладая нужной информацией, можно уверенно и правильно воспринимать и анализировать опыт прошлого, ориентироваться в возможных изменениях окружающей обстановки, намечать целе­сообразные варианты действий с учетом перспектив развития си­туации.

Основные трудности, возникающие при использовании инфор­мации, можно подразделить на четыре группы.

Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бы­вает недостаточно достоверной. Однако даже и при наличии досто­верных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее.

Во-вторых, некоторая часть информации, необходимой для вы­бора наилучшего варианта решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям. Так, нельзя точно рас­считать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию решения, разработать, формулы для оценки поведения людей в коллективе и т. п. Но, поскольку все эти факторы и явле­ния оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.

В-третьих, в практике управления часто возникают ситуации, когда в момент принятия решения необходимая информация отсут­ствует, а ее получение связано с большими затратами времени и средств.

В-четвертых, существует большая группа факторов, которые бу­дут влиять на реализацию решений, но при подготовке управленче­ских решений их нельзя точно предсказать.

Естественно, что при отсутствии или недостоверности инфор­мации принять обоснованное решение менеджеру практически не­возможно, так как он не будет владеть ситуацией в полной мере.

В_ связи с этим управленческая информация должна быть: досто­верной, краткой, четкой, точной, полной, достаточной, своевременной и удобной для использования.

3. Альтернативность.

Кроме неопределенности, обусловленной недостатком инфор­мации и невозможностью количественной оценки ряда факторов, при подготовке решений всегда существует неопределенность выбо­ра, связанная с наличием нескольких альтернатив достижения по­ставленной цели.

Осуществление выбора альтернативы — самый сложный и ответ­ственный шаг. При этом лицо, принимающее решение, определяет­ся в направлении действий по достижению цели, то есть у него должно сложиться полное или близкое к нему представление об оп­тимальной стратегии разрешения проблемы. Следовательно, если у менеджера нет выбора, то есть его действия однозначно определе­ны, то нет и управления.

4. Критерий.

Критерий (мерило оценки) предназначен для оценки альтернатив с учетом всех их существенных свойств и особенностей, то есть все­сторонне, в отличие от показателя, который характеризует вариант только с одной стороны. Таким образом, важнейшая задача менед­жера заключается в разработке и применении специальных реко­мендаций или правил сравнения этих вариантов по совокупности несоизмеримых показателей с целью выбора наилучшего. Критерий должен быть средством, которое отражает предпочтение менеджера, ответственного за принятие решения, по отношению к возможным его вариантам.

В процессе принятия и реализации управленческих решений с целью обеспечения высокой их результативности необходимо учи­тывать следующие моменты:

1. Наличие времени, достаточного для принятия решения.

Принятие окончательного решения, как правило, не должно но­сить слишком срочного («пожарного») характера. Однако при этом следует все же учитывать, что в некоторых случаях, когда возникает необходимость оперативной (быстрой) выработки важного реше­ния, задержка в его принятии может привести к неблагоприятному воздействию на достижение целей организации или даже к угрозе самого ее существования.

2. Экономическая рациональность.

Затраты на участие в процессе принятия решений не должны быть слишком высоки и не должны превышать тех выгод, которые приносит реализация данного решения.

3. Внутренняя стратегия участия подчиненных в принятии решений.

Здесь речь идет о том, что предоставление подчиненным воз­можности участвовать в процессе принятия решений не должно приводить у них к сознанию будущей вины за вероятные «катастро­фические» их последствия. Другими словами, чтобы у подчиненного возникло желание активно участвовать в принятии решений, он должен быть твердо уверен в том, что независимо от его действий и предложений (естественно, не приводящих к постоянным ошибкам при принятии решения) его статус и роль в коллективе не подверг­нутся нежелательным изменениям.

4. Обеспечение каналов связи.

Для обеспечения активной деятельности работников в процессе принятия решений должны быть предусмотрены и рационально организованы каналы, с помощью которых члены коллектива смогут принять в этом участие.

5. Подготовка работников к участию в процессе принятия решений.

Способности человека, проявляемые в процессе принятия реше­ний, не могут быть полностью реализованы до тех пор, пока он в дос­таточной степени не будет обучен и подготовлен к этой деятельности.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен и включа­ет целый ряд последовательных этапов (стадий). Совокупность этих этапов будет разной для различных видов проблем, так как каждый из них требует своего пути (направления) решения. Кроме того,' в каждой организации практика разработки и принятия управленче­ских решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, дейст­вующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. п.

Тем не менее, как показывает практика, имеется нечто общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует тех­нологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В условиях недостаточности информации по изучаемой пробле­ме, невозможности все строго подсчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т. п. не может суще­ствовать единственного, лучшего подхода к принятию управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управле­нию. Особенно широкое распространение в последнее время полу--чил ситуационный подход, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универ­сален и, по существу, содержит основные методы, связанные с при­нятием управленческих решений и используемые в других подходах.

3.2. Основные этапы разработки управленческих решений при ситуационном подходе к управлению

Блок-схема процессов выработки, принятия и реализации управленческих решений представлена на рис. 3.1.

Подготовка решений осуществляется на основании всей сово­купности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оцено

В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены ос­новные этапы принятия решения и их технологическая последова­тельность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в про­цессе управления организацией.

Блок I. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок разработки управленческого решения включает та­кие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуа­ции, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Этап 1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при их выработке лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация—ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой лицо, принимающее решение, осуществляет ак­тивные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, исполь­зуются не только количественные данные, но и данные качествен­ного характера. Это обеспечивается с помощью широко используе­мых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недос­таточно полная информация может приводить к принятию ошибоч­ных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности воз­никают и при наличии избыточной информации, поскольку возни­кает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Этап 2. Определение целей

Чрезвычайно важное свойство управления — наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потреб­ности, получить нужный результат.

Практика показывает, что только после определения целей, стоящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Независимо от специфики системы ее цели относятся к трем категориям: стабилизации, развития, обновления.

Цели стабилизации заключаются в сохранении системы, обеспе­чении ее устойчивости, закреплении достигнутого уровня состояния системы.

Цели развития состоят в изменении системы, улучшении ее свойств, создании дополнительных элементов или достижении но­вых ее состояний.

Цели обновления — создание принципиально новой системы на основе существующей или взамен ее, функционирующей более эф­фективно и качественно.

При нахождении цели нужно учитывать, что шансы на ее дости­жение возрастают, если избежать следующих ошибок:

• недостатка реализма — цель должна быть достижима, хотя и с определенными усилиями;

• неопределенных временных рамок — должен быть четко опреде­лен срок достижения цели;

• отсутствие измеримости — возможность количественной оцен­ки достигнутого;

• неэффективности — цели 'менеджера должны вписываться в стоящие перед фирмой задачи;

• конфликта с другими целями — непротиворечивость данной цели другим целям.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод: чтобы повысить эффективность целеполагания, необходимо обеспечить соблюдение ряда требований, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Конкретность и измеримость целей. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство организации создает базу для приня­тия решений и оценки (контроля) хода выполнения работ.

2. Конкретный горизонт планирования. Следует не только опреде­лять, что организация хочет осуществить, но и то, когда должны быть достигнуты результаты. Чем более узкий горизонт планирова­ния, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Достижимость цели. Установление целей, превышающих воз­можности организации, может привести к катастрофическим по­следствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокиру­ет стремление работников к успеху и снижает мотивацию их труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их кор­ректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей организации.

5. Множественные цели организации должны быть сопоставимы­ми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, на­правленные на достижение одной цели, не должны противоречить дос­тижению других целей фирмы.

Первостепенное значение имеет оценка целей системы. Она, как правило, проводится по трем параметрам: значимость целей, вероят­ность достижения целей, комплексная оценка целей.

В результате такой опенки становится возможным определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реаль­ном управлении приходится осуществлять выбор. Это обусловлено тем, что нельзя неоправданно распылять силы: ресурсы, которые за­трачиваются при функционировании организации, как правило, ог­раниченны.

Для решения названных и других задач разработаны и использу­ются методы формирования «деревьев» целей, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и «деревьев» критери­ев, позволяющих оценить степень достижения целей.

При использовании данного подхода декомпозиция главной цели на подцели осуществляется по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• реализация подцелей каждого последующего уровня является не­обходимым и достаточным условием достижения целей предыду­щего уровня;

• при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Постановка целей — перманентный процесс, поскольку цели не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться с течением времени, например, по результатам контроля или другим причинам.

Этап 3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое зна­чение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводя­щих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации неред­ко оказывается целесообразным формирование индексов, характери­зующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Эти индексы, как правило, формируются в соответствии с целями анализа ситуации. В качестве примера здесь можно назвать общеизвестный индекс Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов и характеризующий состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвести­ционных фондов и других подобных организаций определяется с помощью регулярно рассчитываемых и публикуемых в открытой пе­чати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; при решении вопроса о финансировании про­ектов, программ, работ; альтернативных вариантов решений и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздейст­вий и их результата.

В основе использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем, которые формиру­ются как для индивидуальных, так и для коллективных сравнитель­ных оценок.

В состав оценочной системы, как правило, входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;

• шкалы, с использованием которых оценивается объект по каж­дому из критериев;

• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо произво­дится сравнительная оценка предпочтительности альтернатив­ных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем использу­ются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения при­оритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

Этап 4. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к дос­тижению которых стремится организация, можно приступать к ана­лизу ситуации.

Анализ ситуации — это комплексное ее изучение с помощью различных аналитических, экономико-математических, имитацион­ных и других методов для: -

• объективной оценки ситуации; .

• выявления причин возникновения сложившейся ситуации, дина­мики и закономерностей ее развития;

• выявления факторов, влияющих на ситуацию, и их взаимосвязи с состоянием объекта управления;

• определения «узких» мест в развитии объекта управления и воз­можных путей улучшения сложившегося положения.

Для эффективного решения этих и аналогичных задач анализ ситуации должен проводиться в соответствии со следующими прин­ципами: объективностью, всесторонностью, системностью, ком­плексностью, конкретностью, количественной определенностью, сопоставимостью показателей.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факто­ров, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация в достаточной степени является чувствительной.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуа­ции под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых мо­гут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внеш­них или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как, например, факторный и корреляционный анапиз, многомерное шкалирование.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие разви­тие ситуации, могут быть также использованы и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динами­ки развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие реше­ния и действия со стороны лица, принимающего решение.

Весьма полезны также анализ и оценка устойчивости и чувстви­тельности ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

Этап 5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целе­направленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к неже­лательному развитию событий, и возникающие в связи с этим про­блемы.

Выявленные проблемы подлежат оперативному разрешению для предотвращения нежелательного развития данной ситуации и обес­печения достижения желательного ее состояния.

При этом следует учитывать, что необходимым условием для разрешения проблемы является признание ее существования в организации. Действительно, если проблема не существует для ЛПР, то принятие решения вообще не состоится.

. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом, возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема «навязана» сверху, и у руководства организации нет выбора, кроме как «признать» ее;

• желательно быстрое решение возникшей проблемы, и не остает­ся достаточно времени на ее признание;

• допустимо принятие решения низкого качества, в результате чего данная проблема может повториться;

• проблема хорошо знакома, и к ней, вероятнее всего, будет приме­нено «старое» решение;

• эмоции руководителя (ЛПР) развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;

• У руководителя нет предыдущего опыта по данной (или анало­гичной) проблеме, и ее признание может не состояться;

• проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Очень важным моментом при исследовании ситуаций и возни­кающих при этом проблем является объективная их оценка, то есть установление их масштабов и природы. При этом необходимо пом­нить, что определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника: речь идет лишь об оценке средств для ее ре­шения и степени ее серьезности для организации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• основных возникающих проблем;

• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее

развитие;

• механизмов, с помощью которых может быть оказано целена­правленное воздействие на ее развитие; .

• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в дейст­вие;

• активных составляющих ситуации, как внешних, так и внут­ренних, которые могут оказать существенное, а подчас и ре­шающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует при­нятию эффективных управленческих решений.

Этап 6. Разработка прогноза развития ситуации Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. В связи с этим особую роль с точки зрения принятия решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анали­зируемых ситуаций и ожидаемых результатов реализации предлагае­мых альтернативных вариантов решений.

Во многих сложных ситуациях руководство организации не все­гда обладает достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Кроме того, поскольку при использовании информации большое значение имеют не только ко­личественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей сте­пени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности исполь­зования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Блок II. Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого ре­шения входят генерирование альтернативных вариантов решений, от­бор основных вариантов управляющих воздействий, разработка сцена­риев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариан­тов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание. -

Этап 7. Генерирование альтернативных вариантов решений

На этом этапе на основе полученной информации выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап техноло­гии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя.

Этап генерирования должен быть свободным от критериев при­нятия решения. При этом возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически неосуществима или явно убыточ­на. Теоретически этот шаг нерационален, но на практике, при уже самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, первона­чально отнесенный к неосуществимым, может получить рациональ­ное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не полностью были учтены факторы, способствующие его реализации.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляю­щих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредствен­но, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управ­ленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, ко­гда разработка управленческого решения основана на использова­нии опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определен­ным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифи­цированных специалистов из соответствующих областей деятельно­сти и т. д. Подробно различные подходы к генерированию альтерна­тив будут изложены в одном из последующих разделов настоящего

учебного пособия.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуа­ции, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития

событий.

Этап 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управ­ленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возмож­ных способов реализации предлагаемых вариантов решений; дол­жен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева за­ведомо неконкурентоспособных вариантов.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специа­листы, способные отобрать альтернативные ' варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнитель­ной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернатив­ных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработ­ки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

Выбор окончательной альтернативы — самый сложный и ответ­ственный этап. При ее выборе могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого Опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени именно опыт позволяет менеджеру выработать умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что каждая альтернатива апробируется на практике с целью опреде­лить: что же в этом случае произойдет?

Правильно поставленный и проведенный эксперимент дает, как правило, хорошие результаты, однако при этом следует принять во внимание дороговизну экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривают решение проблемы че­рез ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей ре­шения, многие из которых будут рассмотрены в последующих раз­делах пособия.

При отборе должны также учитываться специфические особен­ности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Этап 9. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработ­ки сценариев — дать лицу, принимающему решение, ключ к пони­манию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является оп­ределение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее раз­вития, а также альтернативных вариантов динамики их изменения.

' Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рас­смотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых измене­ний ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуа­ции, как правило, оказывается более информативным и способству­ет выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами ис­пользования аналитической информации.

Этап 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вари­антах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценари­ях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управляющих' воздействий для адекватной сравнительной оценки нуждаются в более глубокой проработке, то она должна быть осуще­ствлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факто­ров при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариан­тов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оцен­ку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сцена­риями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управ­ляющих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом.

Более адекватная оценка- альтернативных вариантов управляю­щих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Блок III. Принятие и реализация решения и анализ его результатов

В третий блок процесса разработки и реализации управленче­ского решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управляющих воздействий.

Приведем их описание.

Этап 11. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность прини­маемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументирован­ность, интересна также возможность ЛПР сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выра­ботанных альтернативных вариантов решений.

Большое значение придается проблемам организации коллек­тивной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от кон­кретных условий ее проведения анонимность экспертных заключе­ний, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем ос­новным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффек­тивное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в техно­логии проведения экспертизы.

От эффективности процедуры обмена информацией между экс­пертами во многих случаях зависит качество результирующей экс­пертной оценки. Существуют различные способы организации об­мена информацией между экспертами в процессе экспертизы, ос­новные из которых будут рассмотрены далее.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью опреде­ления результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время доста­точно хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения резуль­тирующей экспертной оценки во многом влияет характер получае­мой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов об­работки, а качественная — других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут ис­пользоваться специально разработанные оценочные системы, осо­бенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводи­мой экспертизы.

Этап 12. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР и служат основной базой для принятия управленческого решения.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия ре­шения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Как личность лицо, принимающее решение, может быть склон­ным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управляющего воздействия на ситуацию, в.различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. При этом не исключена ситуация, когда лицо, принимающее решение, может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариан­тов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета ока­залось невостребованным.

В этой ситуации руководитель может понять, во-первых, аргу­ментацию сторонников противоположного решения, во-вторых, силу своих собственных аргументов в сравнении с аргументами, приводи­мыми экспертами; в-третьих, что конкурент будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданно­сти в конкурентной борьбе также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессиональ­но владеющих проблемами, по которым принимается решение, зна­чительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опы­та и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, об­сужденной выше, она предполагает не только расчет результата кол­лективной экспертизы, но также:

• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

• дополнительный обмен информацией между лицами, прини­мающими непосредственное участие в процессе принятия ре­шений;

• согласование противоположных точек зрения;

• Поиск компромисса.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных про­цедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окон­чательны, в то время как результирующие экспертные оценки слу­жат лишь необходимой базой для принятия управленческих реше­ний.

В процессе принятия коллективного решения может быть за­прошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

Этап 13. Разработка плана действий

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтер­нативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации: для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Действительно, реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Таким образом, не менее важной, чем принятие решения, зада­чей является организация его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществле­ния, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

При этом обязательным мероприятием является распределение прав, полномочий и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между работниками. Организация выполнения решения как этап преду­сматривает координацию усилий многих людей. При этом менеджер должен стремиться заинтересовать и мотивировать людей в реализа­ции решения, а также расставить работников таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их способности.

В настоящее время распространена точка зрения, что планиро­вание характерно лишь для административно-командной системы и не пригодно для рыночной, экономики, так как сковывает инициа­тиву предпринимателя, банкира, менеджера. Опыт же наиболее раз­витых и процветающих стран, обладающих основным промышлен­ным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функ­ционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда за­данная догма. Если в плане не найдет отражения изменение усло­вий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать меха­низм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наме­тившиеся изменения условий или отклонения при выполнении пла­на должны анализироваться, а сам план, в случае если это целесооб­разно, должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управлен­ческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Этап 14. Контроль за реализацией плана Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие ком­пьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отсле­живать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми ха­рактером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в- ходе реали­зации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченно­го плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректи­ровка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наимень­шее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Этап 15. Анализ результатов развития ситуации после управляю­щих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фраг­мент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управлен­ческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить: •слабые и сильные места принятых решений и планов их реа­лизаций;

• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

•дополнительные риски, которым может быть подвергнуто дос­тижение намеченных целей.

Анализ результатов управленческих воздействий может послу­жить основанием для новой оценки возможностей организации. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возмож­ном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности по­ставленных целен, то возможно переосмысление и изменение стра­тегии организации.

Этапы принятия решения, проанализированные в данном раз­деле пособия, рассматривались как составляющие рационального процесса, то есть как серия стадий, через которые менеджер должен пройти от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной же жизни существует целый ряд ограничений, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

• часто руководители не знают о существовании проблемы: они либо перегружены другими делами, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным собрать всю имеющуюся по проблеме информацию по техническим, стоимостным или

•другим причинам;

• дефицит времени заставляет менеджера принимать далеко не лучшее решение;

• во многих случаях в силу разных причин рассматриваются не все альтернативы, а при оценке альтернатив и их выборе труд­но учесть качественные факторы;

• выполнение решения не всегда напрямую связывается с са­мим решением, Что позволяет проблеме продолжать разви­ваться.

Кроме того, практика показала, что объективно лучшей техноло­гии принятия решений в настоящее время не существует. Каждая ор­ганизация при решении своих специфических, конкретных задач ис­пользует свои приемы и способы принятия решений, хотя ради исти­ны следует отметить, что ряд общих моментов все же существует.

Из всего вышеизложенного следует вывод о сложности и много­образии такого понятия, как «управленческое решение».

В зависимости от целей и методов разработки управленческие решения подразделяются на разновидности, что находит свое выра­жение в классификации решений.