2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопре­ деленности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике форма­лизованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Ос­новная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить ве­роятности исходов. Основной критерий — максимизация прибы­ли _ здесь не «срабатывает», поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли);

• максимакс (максимизация максимальной прибыли);

• минимин (минимизация минимальных потерь);

• минимакс (минимизация максимальных потерь).

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях противо­ действия (конфликта).

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр и некоторых других методах решения задач.

Оценки, полученные в результате применения этих формализо­ванных методов, являются, как правило, лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто, ведь

р_ИСК _ неотъемлемая часть экономической жизни. Можно выбрать решение, уменьшающее риск, но невозможно его избежать.

В практике менеджмента используются следующие характери­стики риска:

• размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дополни­ тельного дохода как результат деятельности в риск-ситуации;

_в вероятность риска — степень воздействия источника риска (от О до 1), то есть

каждый вид риска имеет нижние и верхние границы вероятности;

• уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к за­ тратам на подготовку и реализацию риск-решения (от 0 до 1, выше риск не оправдан); . .

• степень риска — качественная характеристика величины рис­ка и его вероятности (высокая, средняя, низкая, нулевая);

• приемлемость риска — вероятность того, что потери не пре­высят определенный уровень;

правомерность риска — вероятность риска находится в преде­лах нормативного уровня для данной сферы деятельности, ко­торый нельзя превысить без правовых нарушений.

При решении подобных задач используют вероятностный под­ход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и при­своение им вероятностей.

При этом пользуются:

• известными, типовыми ситуациями (например, типа — веро­ятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

• предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предыдущих пе­риодов известна вероятность появления бракованной детали);

• субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоя­тельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий специалиста в большинстве слу­чаев (как правило, типичных и простых) включает в себя следую­щие действия:

1. Прогнозируются возможные исходы И_к, к= 1, 2, ..., п.

1. Каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Р_к, причем Е.Р_к = 1.

2. Выбирается или задается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли).

3. Выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному (задан­ному) критерию.

Рассмотрим пример.

Имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной "суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого до­хода в каждом случае не определена и приведена в виде распределения вероятностей:

Проект «Л»		Проект «Б» -
прибыль	вероятность	прибыль	вероятность
3000	0,10	2000	0,10
3500	0,20	3000	0,20
4000	0,40	4000	. 0,35
4500	0,20	5000	0,25
5000	0,10	8000	0,10 •

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно: М_доха =0,1* 3000 +... + 0,1* 5000 = 4000.

М_дохб =0,1 * 2000 + ... + 0,1 * 8000 = 4250.

Таким образом, проект «Б» более предпочтителен. Следует, прав­да, отметить, что этот проект является одновременно и более рис­кованным, поскольку имеет большую вариацию (max — min) no сравне­нию с проектом «А» (размах вариации проекта «А» — 2000, проекта «Б» — 6000):

В более сложных ситуациях в анализе используют метод построе­ния «дерева» решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Управляющему нужно принять решение о целесообразности приоб­ретения либо станка «А», либо станка «Б». Станок «Б» более эконо­мичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, и вме­сте с тем — более дорогой и требует относительно больших наклад­ных расходов. Возможные результаты принятия различных решений представлены в табл. 4.7.

Таблица. 4.7. Прогнозируемые расходы и доходы на приобретение разных станков

!	Постоянные расходы	Операционный доход на одно изделие
Станок «А»	15 000	20
Станок «Б»	21 000	24 ,

Процесс принятия решений может быть выполнен в несколько этапов.

Этап L Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотре­ния и анализа.

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

покупка станка «А»;

покупка станка «Б».

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

Х_{ = 1200 единиц с вероятностью спроса Р_с = 0,4;

Х₂ = 2000 единиц с вероятностью спроса Р_с = 0,6.

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода.

Вначале строится «дерево» возможных решений (рис. 4.5) и для каждого варианта определяется доход по формуле; D=DX-C (2)

На рисунке обозначено: А и Б — покупка станков А и Б соот­ветственно.

Математическое ожидание дохода при покупке станка «А» или «

Б» определяется по формуле

В результате имеем: Кока = ^000 -0,4+25 000-0,6= 18 600.

К™.ъ = ⁷⁸⁰⁰ -0,4+27000-0,6=19 320. '' Таким образом, вариант с приобретением станка «Б» экономиче­ски более целесообразен.

Вопросы и задания для самостоятельной проработки и повторения

1. Что отличает стратегические решения от других типов решений? При­ведите примеры стратегических решений из своей практики.

2. Охарактеризуйте метод «Стратегическая оценка положений и дейст­вий». Приведите примеры его использования на практике.

3. В чем разница между агрессивной, конкурентной, консервативной и защитной позициями?

1. Дайте характеристику модели Дж. Эгана.

Назовите особенности принятия решений в разных условиях (опреде­ленности, риска, неопределенности, противодействия).