2.2. Этапы технологии менеджмента

Для более глубокого изучения и понимания рассматриваемого вопроса читателю рекомендуется вначале провести тренинг, цель которого — выработка у начинающего менеджера навыков и умения анализировать состав и содержание основных этапов технологии менеджмента с позиций комплексного и системного подходов и ус­танавливать логическую последовательность этих этапов.

Для проведения тренинга используется приводимый ниже бланк (табл. 2.1), в котором в алфавитном порядке приведены 20 основ­ных этапов технологии менеджмента, подлежащие упорядочению с точки зрения их логической последовательности.

Задача данного тренинга состоит в том, чтобы выстроить эти этапы в логически последовательную цепочку, для чего необходимо проставить во второй колонке напротив каждого из этапов его про­гнозируемый порядковый номер.

После выполнения данного задания читатель может ознако­миться с «эталонным» решением, приводимым далее по тексту.

При рассмотрении «эталонного» решения необходимо учиты­вать, что при исследовании любого процесса человек в состоянии одновременно охватить и отслеживать не более 5—9 явлений (эле­ментов и т. п.) (правило 7 плюс/минус 2) явления (элемента, предме

Таблица. 2.1. Этапы технологии менеджмента

Наименование этапов	Прогнозируемый порядковый номер этапа
Анализ причин возникновения проблемы
Выбор критерия оценки вариантов решения задач
J Выбор наилучшего варианта решения в соответствии с выбранным критерием
Выдача задания исполнителю
(Документальное оформление решения в форме задания
Контроль выполнения задания
1 Определение идеального состояния системы
Определение отклонения реального состояния системы от идеального
Определение разрешимости проблемы
Определение реального состояния системы
Определение существования проблемы
j Определение целей деятельности системы
Организация выполнения задания	|
Оценка альтернативных вариантов решения
Оценка степени новизны проблемы
Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
Разработка альтернативных вариантов решения задач
Точное формулирование проблемы
! Установление взаимосвязей данной проблемы с другими
Формулирование конкретных задач для разрешения проблемы

та). В связи с этим, прежде чем анализировать последовательность этапов технологии менеджмента, целесообразно произвести их группировку.

Основываясь на терминах, используемых в названиях этапов тех­нологии менеджмента (см. табл. 2.1), можно выделить четыре блока.

Как уже говорилось ранее, процесс управления неразрывно свя­зан с такой категорией менеджмента, как «система». Действительно, управление не может существовать само по себе, а представляет со­бой воздействие на какую-либо систему и ее составные части. Дру­гими словами, нет «системы», нет и «управления».

В соответствии с этим первый из рассматриваемых блоков вклю­чает в себя пять этапов, предназначенных для описания и исследо­вания системы.

Любая система создается и функционирует для достижения оп­ределенной цели, под которой понимается предмет устремления, за­ранее намеченный конечный замысел, ожидаемый результат дейст­вия организации. Следовательно, суждение по поводу развития управляемого объекта выносится с позиции системы, в которую он входит в качестве элемента. В этом случае оценка наблюдавшихся тенденций развития объекта или намечаемых его изменений делает­ся исходя из целей системы. В соответствии с этим наилучшим при­знается тот вариант развития управляемого объекта, который в мак­симальной степени будет способствовать достижению цели, стоя­щей перед исследуемой системой.

Таким образом, первым этапом технологии менеджмента следует считать определение целей деятельности системы и вытекающих из них целей управления системой, в частности любой организацией.

При этом формулировка цели должна включать разнообразные качественные и количественные показатели, а также указание на временной период, в течение которого эта цель может быть достиг­нута. Кроме того, в связи с множественностью целей (необходимо формулировать цели во всех областях, от которых зависит выжива­ние организации) должно быть обеспечено согласование (совмести­мость) различных целей, а самое главное — их реалистичность. Дру­гими словами, цели не должны быть абстрактными, а достаточно легко преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. И наконец, должна быть обеспечена нацеленность целей на кон­центрацию ресурсов и усилий.

В настоящее время считается, что в принципе возможны два подхода к установлению целей организации. Суть первого подхода достаточно проста: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя определенную величину к целевым показателям прошлого периода времени.

Второй подход к установлению целей системы значительно сложнее: он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

• Определение миссии бизнеса.

• Установление долгосрочных общих целей на заданный период.

• Определение конкретных целей (задач).

Чтобы оценить вероятность достижения выбранной цели, ме­неджеру необходимо знать, насколько реальная действительность способна совпасть с желаемым ходом функционирования и разви­тия как объекта управления, так и системы в целом. Другими слова­ми, речь идет об определении и сравнении двух состояний системы: идеального и реального как в статике, так и в динамике.

Решая вопрос о том, какое из этих состояний при исследовании этапов технологии менеджмента следует считать первичным, а ка­кое — вторичным, следует учитывать, что приоритет, определения идеального состояния перед реальным обусловлен необходимостью для менеджера четко представлять, что и в каких разрезах должно анализироваться в реальной системе.

Следовательно, вторым и третьим этапами технологии менедж­мента следует считать соответственно: определение идеального со­стояния системы и определение реального состояния системы.

Очевидно, что следующим логическим шагом будет сравнение этих двух состояний, то есть четвертый этап — определение отклоне­ния реального состояния системы от идеального.

В результате такого сравнения возможны следующие три случая: реальное состояние совпадает с идеальным, лучше или хуже его. В первом случае перед менеджером не возникает никакой проблемы, под которой в хозяйственной деятельности понимается противоре­чие между целями и средствами, между намечаемыми результатами и возможностями их достижения. Следовательно, при этом нет не­обходимости во вмешательстве менеджера в работу системы.

В определенной степени к этому случаю близок и второй вари­ант: реальность лучше желаемого (идеального) состояния системы. Здесь во многих случаях вмешательство менеджера также не нужно. Однако при этом не исключены ситуации, приводящие к опреде­ленным проблемам и требующие управляющих воздействий со сто­роны руководства для нейтрализации их негативных последствий. В качестве примера таких ситуаций можно назвать: излишние затра­ты ресурсов на достижение сверхвысокого и, самое главное, никому не нужного уровня качества; выпуск продукции в объеме, превы­шающем уровень имеющегося на рынке спроса на нее, и т. д.

В третьем же случае возникшее отклонение требует от менедже­ра соответствующего, причем обязательного, управляющего воздей­ствия. Анализ величины и знака отклонения связан с реализацией пятого, заключительного этапа данного блока — определение сущест­вования проблемы.

Очевидно, что если в системе возникла проблема, то требуется провести ее детальное исследование, для чего и применяются эта­пы, входящие во второй блок, связанный с категорией «проблема». Здесь можно выделить шесть этапов.

Для того чтобы качественно исследовать и разрешить проблему, необходимо прежде всего точно и ясно представлять, в чем сущ­ность данной проблемной ситуации. При этом должен быть получен ответ на следующие вопросы:

Кто должен принять решение ?

Где и при каких обстоятельствах принимать решение?

Когда требуется принять решение?

Как и в какой форме должно быть выражено решение ?

Что обусловливает решение? В чем его цель и замысел? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать?

. В результате такой оценки, осуществляемой на шестом этапе технологии менеджмента (или первом — в рассматриваемом блоке), обеспечивается интерпретация проблемы, то есть придание ей значе­ния и ее определение. Проблема может быть определена как воз­можность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необ­ходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий типы, как правило, проявляются сами.

После интерпретации осуществляется точное формулирование проблемы. Чем точнее определена и сформулирована проблема, тем правильнее и эффективнее может быть принято решение (существу­ет подтвержденное практикой мнение многих специалистов: «Пра­вильно определить проблему — наполовину решить ее»).

Определение и последующее формулирование проблемы позво­ляют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следую­щие факторы:

• последствия проблемы (эффективность, влияние на систему и ее функционирование);

воздействие на организацию (что произойдет в результате раз­решения проблемы);

• срочность проблемы и наличие ограничения во времени;

• лучшее использование способностей и времени менеджера;

• «жизненный» цикл проблемы (от возникновения до исчерпания).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить поря­док разрешения стоящих перед ним проблем (от наиболее до наиме­нее важных).

Ранжирование является важным шагом в процессе принятия ре­шения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее разрешения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над заданием в течение оп­ределенного срока);

• проблема в достаточном объеме поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены допол­нительные финансовые или другие ресурсы);

• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с данной продукцией позволяет фирме в значительной степени усилить свои конку­рентные позиции).

Следующие четыре этапа связаны с исследованием различных аспектов данной проблемы, а именно: ее новизны, причин возникно­вения, связей с другими проблемами, достаточности и точности инфор­мации о проблеме. В принципе, указанные вопросы в процессе иссле­дования проблемы, как правило, решаются, одновременно (параллель­но), однако с точки зрения обеспечения эффективной организации работ по анализу проблемы целесообразно рассматривать их при изучении технологии менеджмента в виде последовательных этапов.

Вначале следует оценить степень новизны проблемы. В зависи­мости от этого можно выделить четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

1. Уровень первый; рутинный.

Эти решения представляют собой часть обычной рутинной рабо­ты. Здесь менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся програм­мой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функции менеджера в подобном случае сводятся к тому, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало опреде­ленных действий. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Трудности здесь могут возникнуть, если только менеджер не обладает интуицией, не­верно трактует имеющиеся указания для той или иной ситуации, действует нелогично, проявляет нерешительность либо вовсе не мо­жет обеспечить эффективных действий в нужное время.

2. Уровень второй: селективный.

На этом уровне требуется доля инициативы и свободы дейст­вий, однако в определенных заранее границах. Здесь менеджер оце­нивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной про­блеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно ока­жется приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Уровень третий: адаптационный.

На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в оп­ределенном смысле может быть абсолютно новым. Подобные реше­ния дают ответ на проблемы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Успех менеджера зависит от его лич­ной инициативы и способности найти новое решение уже извест­ной проблемы.

4. Уровень четвертый: инновационный.

Эти проблемы наиболее сложны и требуют особого внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результа­та, требуется нередко принципиально новый подход к разрешению проблем. Руководителю необходимо правильно воспринимать со­вершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, разрешение которых зачастую требует перестройки мышления менеджера, раз­вития у него творческого подхода.

. Таким образом, можно сделать вывод о том, что если проблемы подобного рода возникали и раньше, то и анализ, и особенно про­цесс принятия решения по данной проблеме значительно упроща­ются, так как у менеджера в этом случае, исходя из прошлого опы­та, есть готовый алгоритм ее разрешения, который, правда, может нуждаться в небольшой доработке или корректировке.

Со временем эти типовые алгоритмы и методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение, — при этом выбор исчезает.

Если же эта проблема новая, то менеджеру, чтобы принять ка­чественное решение, необходимо реализовать в полном объеме все этапы технологии менеджмента.

После этого необходимо выявить все или, по крайней мере, ос­новные причины возникновения данной проблемы, чтобы принятое менеджером решение устраняло бы не только последствия пробле­мы, но и эти причины.

При этом необходимо учитывать, что причинами возникнове­ния проблемы могут быть находящиеся вне самой организации силы (внешняя среда), на которые менеджер не в состоянии влиять, то есть в данной ситуации речь идет об определенных ограничени­ях, сужающих возможности принятия оптимальных решений. Это обстоятельство приводит к дополнительным, зачастую значитель­ным, трудностям в управленческой деятельности менеджера.

Общеизвестно, что практически все процессы и явления мате­риального мира находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависи­мости. Поэтому в большинстве случаев возникающая проблема бывает тесно связана с другими проблемами. В связи с этим ме­неджеру на следующем этапе необходимо выявить эти взаимосвязи. Естественно, что учесть их в полном объеме практически невоз­можно, да и не нужно. Менеджеру в этом случае важно не упус­тить те из них, которые в значительной степени могут повлиять в дальнейшем на выбор того или иного варианта действий в данной ситуации.

Далее менеджеру необходимо оценить полноту и достоверность собранной им информации, чтобы понять, насколько точно он пред­ставляет исследуемую ситуацию и готов к принятию решения.

Информация и принятие решений связаны между собой слож­ной системой прямых и обратных связей. В процессе сбора инфор­мации менеджер сталкивается с тем, что подготовка и выбор опти­мального варианта решения требует сбора новой, дополнительной информации и ее анализа и оценки.

При этом необходимо учитывать, что всегда существует опреде­ленный оптимум, то есть некоторая точка, до которой целесообраз­но вести исследование и после которой следует воспользоваться его «плодами» — принять управленческое решение. Не принятое вовре­мя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее недочеты.

Для облегчения реализации данного этапа руководителю целе­сообразно получить ответы на ряд вопросов, например:

1. В чем суть данной проблемы?

2. Какие аспекты социального характера и производства она за­трагивает?

3. Каковы основные признаки проявления проблемы?

3. Каков экономический и/или социальный ущерб она может причинить?

4. В чем заключаются причины и источники возникновения проблемы?

5. Каковы желательные направления изменения проблемной си­туации?

6. Возникала ли ранее подобная ситуация? Если да, то каким пу­тем ее изменяли, каков был результат?

7. Кому целесообразно принять участие в разработке и осущест­влении мероприятий, направленных на изменение ситуации?

8. На кого целесообразно возложить ответственность за разра­ботку и осуществление всего комплекса мероприятий?

Если ответы на эти и другие вопросы получить на основе соб­ранной информации невозможно вследствие ее недостаточности или недостоверности, то следует продолжить изучение данной про­блемы.

При положительном результате можно считать, что полученная менеджером информация достаточна для принятия решения и, сле­довательно, реализация рассматриваемых этапов может считаться законченной.

Исходя из вышеизложенного, седьмым этапом технологии ме­неджмента следует считать оценку степени новизны проблемы, вось­мым — анализ причин возникновения проблемы, девятым — установле­ние взаимосвязей данной проблемы с другими и десятым — оценку сте­пени полноты и достоверности информации о проблеме.

После этого осуществляется переход к следующему, одиннадца­тому этапу, на котором осуществляется определение разрешимости проблемы.

Если проблема не разрешима при существующем сегодня уров­не науки и техники, то управленческий процесс на этом можно счи­тать законченным. В противном случае происходит переход к треть­ему блоку, включающему пять этапов, связанных с решением кон­кретных задач, обеспечивающих разрешение данной проблемы.

Чтобы разрешить стоящую перед менеджером проблему, ему не­обходимо расчленить ее на комплекс взаимосвязанных задач, поэто­му двенадцатым этапом технологии менеджмента (и первым в дан­ном блоке) будет формулирование конкретных задач для разрешения проблемы..

В связи с тем что любая задача, как правило, может быть реше­на не одним, а несколькими способами, необходимо определить, во-первых, возможные пути ее решения, а во-вторых, признаки, по­зволяющие произвести сравнительную оценку полученных вариан­тов (ожидаемые затраты, сроки реализации, предполагаемая эффек­тивность и т. п.).

При разработке альтернатив следует учитывать, что возможна различная классификация рассматриваемых менеджером вариантов решения задач.

Варианты, реализация которых обеспечена имеющимися ресур­сами, обычно называют возможными. Среди них выделяют вариан­ты, соответствующие установленным ограничениям, — допустимые варианты. Наилучший вариант (например, вариант, обладающий наибольшей эффективностью из всех возможных или допустимых) принято называть оптимальным, а процесс его поиска с использова­нием специальных методов — оптимизацией.

Для облегчения процедуры поиска оптимального варианта сре­ди множества возможных выделяют так называемые рациональные варианты. Если, например, каждый вариант характеризуется ожи­даемым результатом и затратами, то к числу рациональных относят­ся все варианты, обеспечивающие достижение различного результа­та при минимальных затратах.

Сравнение вариантов решения задачи производится по различ­ным показателям (характеристикам определенных свойств варианта или объекта). Эта оценка может проводиться либо последовательно по всей совокупности показателей, либо по интегральному призна­ку, сформированному на основе этой совокупности, то есть на ос­нове критерия предпочтительности.

Критерии предпочтительности — это признаки, по которым вы­деляется наиболее эффективный из различных вариантов достиже­ния поставленной цели при сопоставлении рассматриваемых аль­тернатив.

Критерии должны отвечать следующим требованиям:

• представительности, то есть учитывать основные (главные) параметры (показатели) системы;

• чувствительности к значениям исследуемых параметров и их из­менению;

• простоты, определяемой возможностью определения (вычисле­ния) их величины по известным параметрам системы при помо­щи элементарных типовых формул.

Наиболее широко в настоящее время используются следующие типы критериев:

1. Критерии вида «стоимость — эффективность», которые основа­ны на сравнении стоимостной оценки затрат ресурсов с результата­ми той или иной программы действий и включающие не только традиционное измерение технико-экономических показателей, но и оценку социальных последствий того или иного варианта действий.

2. «Элиминирующие» критерии, устанавливающие диапазоны же­лаемых значений важнейших характеристик системы и исключаю­щие все варианты, по которым хотя бы одна характеристика не по­падает в требуемый диапазон, ограничивающий критерии.

3. «Взвешивающие» критерии, представляющие искусственно по­строенные «коэффициенты относительной важности», которые при­сваиваются различным важнейшим характеристикам исследуемой системы.

Для удобства оценки альтернативных вариантов желательно иметь единый критерий оптимальности. Между тем это не всегда удается, и часто оказывается необходимым рассматривать ряд кри­териев вместо одного, использовать так называемые векторные критерии.

Одним из наиболее корректных путей отыскания компромиссно­го решения при наличии нескольких критериев является подход, при котором критерии располагаются в порядке важности, после чего находится решение, оптимальное по первому из них. Затем оп­ределяется область, в которой значение данного критерия отличает­ся от оптимального на заданную величину (например, 5 %). В этой области производится оптимизация по второму критерию, а опти­мальным считается решение, соответствующее максимуму (миниму­му) второго критерия в данной области. Если число критериев боль­ше двух, то далее поступают аналогичным образом.

Второй путь поиска решения этой задачи — превращение второ­го и последующих критериев в ограничения, уровень которых дол­жен быть в достаточной степени обоснован.

Третьим путем является построение сводного критерия. Несмот­ря на кажущуюся привлекательность данного подхода, его примене­ние крайне затруднено, так как надежные методы сведения крите­риев, отличающихся размерностью и, самое главное, имеющих раз­ный смысл, в единый критерий не созданы.

В настоящее время существуют две концепции: в первом случае рекомендуется сначала проанализировать все пути решения данной задачи, а потом выбрать критерий, а во втором — наоборот. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Так, в первом случае обеспечивается просмотр всех без исключе­ния вариантов, что гарантирует руководителю невозможность попа­дания в ситуацию, в которой он может упустить интересный (эф­фективный) путь решения стоящей перед ним задачи. Правда, в этом случае приходится детально рассматривать и анализировать и так называемые тупиковые пути, то есть явно не удовлетворяющие выбираемому в будущем критерию, вследствие чего объем работ по принятию решения значительно возрастает.

Во втором случае, имея критерий, руководитель сразу же (без детальной проработки) отбрасывает варианты, заведомо противоре­чащие или не удовлетворяющие критерию, что в значительной сте­пени упрощает и ускоряет процесс принятия решения, однако при этом резко возрастает вероятность потери интересных вариантов разрешения данной проблемной ситуации.

В связи с этим обе эти концепции имеют право на существова­ние (в зависимости от конкретной ситуации, возможностей и спо­собностей менеджера).

Обычно в случае, когда руководитель располагает достаточным временем, а число альтернатив невелико, рекомендуется начинать с разработки альтернатив, а в противном случае — с выбора критерия.

Но, как показывает практика, в настоящее время чаще встреча-. ется вторая ситуация — необходимость выбора наилучшего решения из большого числа альтернатив при дефиците времени. Поэтому наибольшее распространение получил подход, при котором трина­дцатым этапом является выбор критерия оценки вариантов решения задач, а четырнадцатым — разработка альтернативных вариантов ре­шения задач.

После этого необходимо оценить варианты решений. При этом учитывается вероятность осуществления каждого из них. В этих це­лях целесообразно использовать экспертные оценки, опирающиеся на так называемую шкалу вероятности. Обычно в ней полностью не­вероятное решение принимается равным 0, в высшей степени неве­роятное — 0,1; очень невероятное — 0,2—0,3; маловероятное — 0,4; едва вероятное — 0,5; почти вероятное — 0,6; очень вероятное — 0,7-^-0,8; в высшей степени вероятное — 0,9 и полностью вероятное или очевидное — 1.

Для оценки вариантов используется выбранный или заданный критерий, с помощью которого оценивают уровень достижения цели при использовании различных ресурсов или при разных их комбинациях.

Таким образом, пятнадцатым этапом технологии менеджмента можно считать оценку альтернативных вариантов решения.

Следующий шаг — выбор среди них наилучшего или собственно принятие решения.

Для этого рассматривается один или несколько предпочтитель­ных вариантов. При этом необходимо ответить на следующие три вопроса:

а) соответствует ли разработанный вариант намеченным целям?

б) действительно ли этот вариант лучший из предварительно выбранных?

в) полностью ли обеспечен выбранный вариант производственными мощностями, трудовыми и другими видами ресурсов ?

После такого анализа принимается один, являющийся наилуч­шим из рассмотренных вариантов.

Следовательно, шестнадцатым этапом технологии будет выбор наилучшего варианта решения в соответствии с заданным (выбранным) критерием.

Принятое таким образом решение должно быть реализовано, для чего и предназначен заключительный, четвертый блок, состоящий из четырех этапов.

Чтобы реализовать принятое решение, необходимо, прежде все­го, оформить его в виде задания (приказа или распоряжения), после чего оно приобретает обязательный для подчиненных характер. Лю­бой его самостоятельный пункт должен иметь полное и закончен­ное содержание и быть сформулирован так, чтобы в случае извлече­ния его из общего текста была понятна изложенная в нем мысль. В каждом пункте, как правило, должен быть указан исполнитель; четко, конкретно и предельно кратко изложено содержание распо­рядительного указания и установлен срок исполнения.

Для своевременной реализации принятых решений необходимо быстро доводить их до исполнителей, причем обязательно разъяс­няя их существо, мотивы и цели. Успешная реализация принятого решения обеспечивается прежде всего качеством выполнения его подготовительных этапов, в которых надо предусмотреть, «что», «как», «где», «когда» и «кто» должен сделать для достижения цели.

Организовать выполнение решения — задача достаточно слож­ная, требующая от менеджера знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения.

В связи с вышеизложенным руководитель, отдавая распоряже­ние подчиненному, должен соблюдать следующие требования:

1. Любое распоряжение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует отдавать распоряжение, если нет твердой уверенно­сти, что его можно выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, необходимо посовето­ваться с исполнителем.

4. Должны быть обеспечены условия, необходимые для выполнения поручения.

5. При выдаче задания следует учитывать индивидуальные особен­ности подчиненных.

6. Поручения должны развивать у подчиненных самостоятель­ность и.инициативу.

7. Следует найти время для обучения подчиненного, если в этом есть необходимость.

8. Необходимо мотивировать подчиненного на качественное и своевременное выполнение задания.

9. Нельзя давать подчиненному одновременно несколько поручений, не оговорив при этом их приоритетность.

10. Следует убедиться, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи.

11. Необходимо указать срок завершения работы, критерии оценки качества ее выполнения и форму представления итогового материала, условия вознаграждения.

12. Следует свести к минимуму несанкционированные задания.

Большое значение имеет также организационная работа руково­дителя по выполнению решений. Это специфическая деятельность менеджера, в которой в отличие от этапа подготовки и принятия ре­шения он сталкивается не с идеальными (мыслимыми), а с реаль­ными ситуациями. В связи с тем что организация выполнения — это процесс установления порядка и последовательности согласованно­го в пространстве и во времени целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях в определенные сроки поставленных целей с наименьшими затрата­ми, менеджеру необходимо разработать план реализации управлен­ческого решения.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры ком­муникаций управленческих работников и исполнителей.

Организация исполнения решений немыслима без действенной системы контроля, который является заключительной стадией управ­ленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредст­вом которой можно получить информацию об исполнении реше­ния, достижении фирмой поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнару­жении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В связи с этим в процессе контроля первоначальные цели организа­ции могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. С помощью контроля можно не только выявить отклоне­ния от заданий, сформулированных в решениях, но и определить причины этих отклонений.

Кроме того, контроль исполнения позволяет реализовать ряд функций, основными из которых являются:

1. Диагностическая функция — главная, ведущая функция кон­троля: какие бы задачи ни ставились при контроле, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, через каналы которой руководи­тель узнает о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, вы­пускает из рук «бразды правления», лишается возможности оказы­вать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем," как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, кбторые выпадают из поля зре­ния руководителя, как правило, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функ­ция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех не­использованных резервов, и в первую очередь резервов человече­ского фактора.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, кото­рые вносятся в решения на основе результатов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель по­лагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, при­чем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, когда он построен пра­вильно, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросо­вестному труду.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

1. Выбор концепции контроля (система, процесс).

2. Обоснование целей контроля (целесообразность, регулярность, эффективность).

3. Установление норм контроля (этические, правовые).

4. Выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный).

5. Определение объема (сплошной, эпизодический) и области контроля (финансовый, качества продукции и т. д.).

Таким образом, всякая постановка целей и планирование эф­фективны лишь настолько, насколько эффективны реализация и контроль их исполнения.

В процессе контроля четко различаются стадии: выработка стан­дартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, при­нятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап процесса контроля — это установка конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы целевые ориентиры в форме показателей результативности функционирования объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются в планах, прогнозах, программах, нормативах, стандартах, технических заданиях.

На втором этапе — сравнения показателей функционирования с заданными стандартами — определяется масштаб допустимых откло­нений. В соответствии с принципом исключения только сущест­венные отклонения от заданных должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она становится неэкономичной и неус­тойчивой.

Третий этап — измерение результатов — является обычно самым сложным, трудоемким и дорогостоящим. На основе сравнения из­меренных результатов с заданными стандартами менеджер должен определить, какие действия необходимо предпринять. Такими дей­ствиями могут быть: изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение установок стандартов или невмешательство в работу объекта управления.

Следовательно, в рассматриваемый заключительный блок вхо­дят следующие этапы: семнадцатый — документальное оформление решения в форме задания, восемнадцатый — выдача задания исполни­телю, девятнадцатый — организация выполнения задания и последний, двадцатый этап — контроль выполнения задания.

Заканчивая рассмотрение этапов технологии менеджмента, не­обходимо отметить, что управление, как правило, осуществляется по замкнутому контуру (по контуру, содержащему обратную связь). В связи с этим технология менеджмента характеризуется наличием прямых и обратных связей между ее этапами. Процесс принятия и реализации решений не будет завершенным, пока через систему об­ратной связи не будет засвидетельствован факт реального разреше­ния проблемы благодаря сделанному выбору.

Если подойти с этой точки зрения к вышеназванным этапам, то можно выделить три так называемых «ключевых» этапа: первый, пя­тый и двадцатый, а также два контура управления: стратегический и оперативный (рис. 2.1).

Выбор контура управления осуществляется в зависимости от ре­зультата, полученного на заключительном, двадцатом этапе. Дейст­вительно, как уже говорилось выше, «контроль» представляет собой не что иное, как выявление расхождения между «действительным» и «желаемым» результатами деятельности системы. Если это расхож­дение невелико и не носит принципиального характера, то можно ограничиться малым контуром управления (оперативный менедж­мент — этапы V—XX). В противном случае речь идет о необходимо­сти стратегического менеджмента, затрагивающего цели и состояния системы, то есть об использовании большого контура управления (этапы I—XX).

Из вышеизложенного видно, что, по существу, процесс управле­ния сводится к анализу ситуаций, а также к выработке и реализации решений. Таким образом, технология менеджмента объединяет в себе разносторонние процессы, а в центре ее стоит деятельность, связанная с подготовкой, принятием и исполнением управленческого решения.

Вопросы и задания для самостоятельной проработки и повторения

1. Каковы основные требования, предъявляемые к технологии менедж­мента?

2. В соответствии с какими принципами осуществляется разработка тех­нологии менеджмента?

3. Выполните тренинг по определению логической последовательности этапов технологии менеджмента.

4. Сравните полученные результаты с «эталонным» решением и опреде­лите причины расхождения с «эталоном».

5. В чем принципиальные сходство и различие между стратегическим и оперативным контурами управления?

6. Как вы понимаете процедуру организации исполнения управленческих решений?

Назовите основные задачи и функции контроля.