12. Метод «Дельфы».

Метод «Дельфы» — многотуровая процедура анкетирования. Чаще всего экспертиза проводится в четыре тура, после каждого из которых данные анкетирования дорабатываются и корректируются.

Данный метод осуществляется в следующей последователь­ности:

1. Сообщение экспертам цели экспертизы и выдача вопросов по проблеме в виде анкеты персонально каждому из них.

2. Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются и составляется документ, со­держащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изме­нить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения.

6. Предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необ­ходимо для достижения согласованного решения.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором и последующих — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стаби­лизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Эффективность и результативность метода «Дельфы» определя­ется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровня­ми коммуникаций и мотивации сотрудников. К его преимуществам обычно относят:

• отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы;

• эффективное использование времени экспертов;

• достаточное для размышлений и анализа проблем время;

• разнообразие и качество генерируемых идей;

• высокую точность прогнозов.

Внедрение новых компьютерных технологий повлияло и на ор­ганизацию процесса вынесения экспертных оценок. В частности, использование персональных компьютеров позволяет существенно сократить время, необходимое для организации исходных данных и осуществления обратной связи.

Таким образом, основные особенности метода «Дельфы» — ано­нимность суждений; обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки; обратная связь на основе многоуровневой процедуры.

Возможны также такие дополнения к методу, как использование коэффициентов компетентности экспертов; последовательное расшире­ние круга экспертов, участвующих в экспертизе.

Какой бы из изложенных выше или других методов ни исполь­зовал менеджер, ему необходимо учитывать общие требования к созданию творческого коллектива и организации коллективного творчества и особенности его работы.

6.2. Особенности и проблемы групповой работы

Одним из основных моментов в процессе коллективной работы над выработкой, принятием и реализацией управленческих реше­ний является определение круга лиц — участников данных про­цедур. Обычно творческие коллективы создаются тогда, когда необ­ходимо разрешить сложную, комплексную проблему, требующую совместного участия специалистов различных областей знания. Следовательно, творческий коллектив представляет собой времен­ную институционализированную рабочую группу, характеризую­щуюся собственным стилем работы. Главными критериями форми­рования такой группы являются компетентность работников, спо­собность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность, способность работать в группе. Кроме того, менеджеру необходимо помнить, что личностные качества форми­руются под влиянием природных свойств — физиологического со­стояния организма, особенностей высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, восприятия, а также социальных факторов: роли, статуса, образования, опыта, привычек, крута общения и т. п. Хорошее знание и понимание менеджером этих моментов открывает дорогу успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него, и наоборот, незнание и непонимание обычно заводят руководителя в «тупик».

Для эффективной работы группы большое значение приобрета­ет организация процесса знакомства членов данного творческого коллектива.

Во время первой встречи коллектива очень важно наряду с вы­яснением вопросов, связанных с личностью участников и их долж­ностным положением, сформулировать также опасения и ожидания участников по отношению к работе в данном коллективе. Принято выделять:

• личностно-обусловленные ожидания (опасения);

• коллективно-обусловленные ожидания (опасения);

• функционально-обусловленные ожидания (опасения);

• ожидания (опасения), обусловленные теорией и практикой.

Знание этих ожиданий и опасений позволит менеджеру в про­цессе коллективной работы целенаправленно воздействовать на уча­стников группы.

Важным моментом работы экспертов является получение со­гласованного мнения членов экспертной комиссии. Поэтому на этапе формирования экспертной группы необходимо оценить так называемую согласованность экспертов. Для этого используются ко­эффициенты ранговой корреляции, оценивающие согласованность ранжирований альтернатив двумя экспертами, и коэффициенты конкордации, позволяющие оценить согласованность ранжирований альтернатив всех членов экспертной комиссии или большей их части.

Ответ на вопрос о том, насколько оптимально сформирован творческий коллектив с точки зрения коммуникации и взаимодей­ствия (интеракции), можно получить с помощью социограммы или интеракционного анализа. Для этого необходимо фиксировать с по­мощью протокола ход заседания: пути коммуникаций, число обра­щений, число выступлений и т. д. На основе этих социограмм дела­ются выводы относительно процессов групповой динамики, то есть изменений, касающихся ролей и установок внутри данной группы.

Работа творческой группы начинается с рассказа о проблеме, причинах ее возникновения, разъяснения правил для участников. Если проблем много, членам группы обычно заранее раздается их список, где каждая проблема имеет соответствующий номер. После ознакомления с ним участники предлагают свои варианты решения, которые могут быть самыми неожиданными.

Считается, что в любой, даже абсурдной на первый взгляд идее, особенно выдвинутой экспромтом, без предварительного осмысле­ния, может содержаться «рациональное зерно». В этом случае глав­ная задача состоит в стимулировании максимального количества предложений, поэтому их критика категорически запрещена. Если выдвижение идей проходит вяло, то заседание переносится на сле­дующий день, чтобы участники могли «созреть».

Каждый участник группы при этом вынужден подчиняться бо­лее или менее строгим правилам, действующим в групповой дея­тельности. Подобная ситуация особенно часто возникает при выбо­ре окончательного варианта решения.

Эксперты (участники творческого коллектива) выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который опре­деляют с помощью одного из следующих принципов:

• Принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников.

• Принципа меньшинства голосов — выбирается то решение, против которого никто не проголосовал (правило «вето»).

• Принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для принятия решений в чрезвычайных ситуациях.

• Принципа Курно — используется в том случае, когда коали­ций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональ­ности без ущемления интересов каждого в отдельности.

• Принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое не­выгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении-общей цели.

• Принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгод­но отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

В соответствии с этими принципами и в дополнение к ним вы­бирается стратегия выработки группового решения.

В первую очередь (исходя из первого из рассмотренных прин­ципов) это стратегия простого или квалифицированного большинства,

то есть принятие решения происходит простым или квалифициро­ванным большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует пред­почтениям большинства членов группы. Мнение меньшинства при этом совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи, как правило, рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого (квалифицированного) большинства отсутст­вует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Это связано с тем, что разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам.

Второй путь выработки группового решения — стратегия сумми­рования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на приме­ре. Предположим, что решение по данной проблеме принимается группой, состоящей из трех человек: А,, А₂, А₃. Возможны четыре альтернативных решения: а,, а₂, а₃, а₄. Прежде всего, производится ранжирование: выстраивание решений в порядке предпочтения ка­ждым членом группы.

Пусть, например, для нашего случая имеем следующую инфор­мацию (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Результаты ранжирования решений экспертной группой

'■ - -г

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше

предпочтение).

В нашем примере это решение а₃.

Третий путь выработки группового решения — стратегия мини­мизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как мож­но меньше отклонения между предпочтением группы и индивиду­альными решениями ее членов.

Еще одним вариантом выработки группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что груп­повое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сде­ланное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке норма­тивных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют наме­ченному выбору как можно чаще.

Участник коллектива является непосредственным свидетелем выработки решений на основе предметного знания (предметный уровень) и с учетом взаимодействия и эмоций остальных членов группы (уровень отношений).

В связи с этим при организации творческого процесса руково­дитель обязательно должен учитывать особенности группового мышления. В числе наиболее ярко проявляющихся особенностей можно назвать:

1. Групповое давление.

В обществе существует тенденция приспособления к большин­ству, которое не всегда право, — конформизм, причем конформное поведение стимулируется уже незначительным перевесом в три «го­лоса».

Следует заметить, что в зависимости от своего характера и дру­гих личных качеств люди по-разному относятся к групповому дав­лению. Кроме того, степень конформизма того или иного субъекта определяется целым рядом обстоятельств: характером межличност­ных отношений в коллективе, статусом индивида, значением (привле­кательностью) для него группы, величиной коллектива, публично взя­тыми на себя обязательствами перед группой и т. п.

Наличие группового давления и конформизма очень часто при­водит к появлению ошибочных решений, особенно в тех случаях, когда большое значение придается единству группы, при котором мнение «инакомыслящих» членов коллектива подвергается давле­нию и не становится предметом серьезного обсуждения.

Для нейтрализации указанного фактора менеджеру следует при выработке и принятии управленческого решения обязательно учи­тывать позиции меньшинства. При этом слишком быстро прини­маемые групповые решения, особенно единогласно или абсолют­ным большинством, должны восприниматься им настороженно и неоднозначно.

2. Влияние престижа и уровня, компетенции.

Аргументы лиц, обладающих высоким статусом или уровнем компетенции, оказывают, как правило, очень сильное влияние на процесс принятия решения группой. Для того чтобы этого избе­жать, менеджеру при проведении опроса участников следует начи­нать, по аналогии с «корабельным советом», с лиц, имеющих наи­меньший должностной и другой статус. При таком подходе стано­вится возможным нейтрализовать в какой-то степени влияние наиболее авторитетных в группе людей.

3. Влияние «говоруна».

Между компетентностью и частотой выступлений того или ино­го члена группы, как правило, не всегда существует положительная корреляция, хотя многословие отдельного лица нередко субъектив­но воспринимается остальными членами коллектива как признак обширных знаний. Правда, этот эффект обычно ослабевает в пря­мой зависимости от длительности деятельности группы.

Кроме того, влияние «говоруна» может проявиться и в том, что члены группы, устав от его выступлений «по поводу и без повода», будут готовы проголосовать за любое предложение, лишь бы все за­кончилось.

Для нейтрализации «говоруна» может оказаться весьма полез­ным ограничение времени для выступлений, чем обеспечиваются равные условиям всем членам группы'.

4. Степень владения информацией.

Как правило, при принятии групповых решений оказывается, что качество решения не находится в пропорциональной зависимо­сти от объема релевантной информации. Поэтому группа должна ориентироваться на избранный ею самой оптимум и строго разли­чать оптимум и максимум информации. Когда один из участников располагает оптимальной информацией, то он может относительно легко добиться принятия своей 'точки зрения, но только в том слу­чае, если остальные члены группы осознают и оценивают доброт­ность этой информации, а также если они знакомы с источником его информации.

5. «Размывание» риска.

При принятии решений группа, как правило, готова на боль­шую степень риска, чем отдельные лица, так как ответственность за решение — коллективная, то есть практически ничья. В этом случае отдельная личность чувствует себя более свободно и проявляет больше готовности к риску. В связи с этим перед окончательным принятием коллективного решения каждый из членов группы дол­жен для себя ответить на вопрос: принял бы он подобное решение в индивидуальном порядке, взяв на себя всю полноту ответственно­сти за него?

6. Напряженность между предметным уровнем и уровнем отно­шений.

Если в группе эмоциональные напряжения, возникающие на предметном уровне, решаются на уровне отношений, а предметные разногласия — на эмоциональном уровне, то от этого страдает не только деловая эффективность группы, но и эмоциональная устой­чивость отдельных ее членов. При первом же проявлении рассогла­сования между предметным уровнем и уровнем отношений необхо­димо принять меры по выявлению причин этой напряженности и по устранению подобных «помех».

7. Языковые различия.

Зачастую в группах имеются трудности взаимопонимания («язы­ковые» трудности) из-за разнородности .их состава. Это связано с тем, что при решении комплексных проблем в группе присутствуют представители различных профессий. При этом очень часто специа­листы разных областей используют в процессе общения специфиче­скую терминологию без учета подготовленности остальных участни­ков. Следствием этого являются затруднения отдельных членов группы в понимании обсуждаемых вопросов, интеллектуальное их «отключение» от группового процесса и т. п. Чтобы избежать подоб­ных затруднений, специалисту необходимо научиться доходчиво и однозначно объяснять и неспециалисту сложные проблемы.

Таким образом, менеджеру, чтобы повысить эффективность творческого решения- проблем при коллективном их обсуждении, необходимо, во-первых, создать для этого общие условия: поставить четкие цели, достичь определенной напряженности в работе, изба­виться от шаблонов, обеспечить надежное материальное и мораль­ное стимулирование, а во-вторых, правильно организовать сам про­цесс творчества.

При этом очень важно, чтобы этап поиска был четко отделен от оценки идей. Другими словами, речь идет об исключении на первых порах любой оценки поступающих предложений; создании предпо­сылок максимизации их числа участниками творческой группы; ор-. ганизации четкого обсуждения, препятствующей многократному выступлению одних и тех же лиц и «переливанию из пустого в по­рожнее»; предоставлении возможности высказать свое мнение стро­го в порядке очередности и т. п.

Чтобы избежать подобных «подводных камней» при выработке коллективного решения, менеджеру необходимо учитывать, что, как показывает зарубежный и, в некоторой степени, отечественный опыт, наиболее эффективной является работа творческих коллекти­вов любого уровня, основанная на методе «мозговая атака» («мозго­вой штурм»), наделенном на совместное обсуждение проблемы, вы­работку и принятие оптимального решения.

Вопросы и задания для самостоятельной проработки и повторения

1. Охарактеризуйте наиболее часто применяемые методы коллективной выработки решения.

2. Какие наиболее типичные особенности группового мышления снижа­ют эффективность принимаемых решений?

3. Назовите основные требования к организации творческого коллектива и коллективного процесса.

4. Приведите примеры из собственной практики, подтверждающие воз­можность повышенного риска коллективных решений.