6.1. Коллективные методы выработки и принятия управленческих решений

В настоящее время существует достаточно большое число мето­дов коллективной выработки управленческих решений, основными (наиболее часто встречающимися) из которых можно назвать сле­дующие:

1. «Кружки качества».

Кружок качества представляет собой небольшую группу, состоя­щую из 3—10 рядовых исполнителей во главе с менеджером или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа собирается раз в неделю или через неделю и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования техники, технологии и организации производства, повышения производительности труда и т. д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разрабо­танных критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.

Руководство компании организует и координирует работу круж­ков качества. Поскольку заседания кружков происходят, как прави­ло, в рабочее время, то дополнительной оплаты за участие в них не полагается, однако если их деятельность дает хорошие результаты, то их члены могут рассчитывать на определенную денежную ком­пенсацию.

2. Метод комиссий.

Он состоит в проведении открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Результат опре­деляется голосованием (открытым или тайным).

Преимущество метода — простота проведения, информирован­ность экспертов о других мнениях. Недостаток — возможность про­явления конформизма.

3. Круговой метод.

Группа, состоящая из 12—15 человек, разделяется на подгруппы из 3—4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2—3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками «по кругу», и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим. По итогам крута составляется перечень предложений, с которыми подгруппа выхо­дит на групповой турнир. Все предложения объединяются в общий список, нумеруются и доводятся до сведения членов группы. Затем начинается голосование. Каждый из присутствующих получает пра­во на 5 голосов. Их можно разделить между несколькими идеями или отдать одной.. Голосуют обычно поднятыми вверх руками, а число вытянутых пальцев соответствует числу «за». Голосование также может проходить в несколько кругов, когда последовательно отбрасываются наименее интересные предложения и, наконец, ос­тается обусловленное количество наиболее серьезных или тех, кото­рые набрали заранее оговоренное число голосов.

4. Кольцевая система — «кингисе».

Эта система принятия решений получила наибольшее распро­странение в Японии и очень похожа на предыдущий (круговой) ме­тод. Суть системы в том, что на рассмотрение готовится проект нов­шества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составлен­ному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются тс специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

5. Метод поименного выдвижения предложений.

Применяется при высокой активности группы. На обдумывание предложений дается 5—10 минут, затем каждый из участников вы­сказывает одну идею. Все идеи заносятся на карточки и пускаются пр. кругу, в процессе чего они получают персональные оценки' уча­стников по заранее обговоренной балльной шкале. Затем выводится обобщающая оценка и определяется ранг каждого предложения.

6. Метод «6-3-5» (морфологический анализ).

Метод предназначен для систематизации процесса последова­тельного поиска решения с использованием нескольких (как прави­ло, пяти) этапов (раундов).

Творческая группа состоит из 6 человек. Проблема формулиру­ется и доводится до сведения участников не позднее чем за 2—3 дня до заседания, чтобы они могли ее как следует проработать. Предва­рительный обмен мнениями при этом категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы.

Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести чле­нов экспертной группы записывает на карточке по 3 варианта ее ре­шения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою оче­редь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по 3 пред­ложения. В итоге членами группы вносится 108 идей.

На первый раунд дается 5 минут, на последующие — прибавля­ется по 1 минуте (скидка на усталость), то есть на последний раунд затрачивается 10 минут.

После этого проводится обсуждение с целью выбора наилучших вариантов.

7. Метод «Метаплан».

Группе из 15—20 человек поручается выявить имеющуюся про­блему или ряд проблем, связанные с ними экономические потери или открывающиеся возможности. Все полученные результаты за­носятся на отдельные карточки, образующие вместе «биржу инфор­мации». Сходные потери и возможности объединяются в группы и ранжируются в зависимости от сроков и средств, которые необходи­мы для их реализации или преодоления. Специальная группа, со-" стоящая из 5—7 человек, определяет основные причины потерь и ту выгоду, которую может принести их ликвидация или использование выявленных резервов, и соответственно ставит перед всеми задачи, которые необходимо для этого решить. План решения вырабатыва­ется на совместном заседании.

8. Метод суда (метод «За — против»).

Аналогия судебного процесса. Группа из 15—20 человек форму­лирует несколько вариантов решения проблемы и в схематическом виде представляет их специальному жюри. К каждому варианту прикрепляется по два «защитника» и по два «обвинителя», которые в первом туре высказывают свои доводы «за» и «против», фиксируе­мые на табло. Во втором туре они меняются ролями и высказывают дополнительные доводы. Затем жюри приступает к обсуждению предложений и, выбрав лучшие из них, продолжает их совершенст­вовать.

По сравнению с методом комиссий здесь присутствует игровой интерес, добавляющий остроты дискуссии, проведение несколько более сложное, остальные преимущества и недостатки те же.

9. Метод «Утопических игр».

Группа из 4—5 человек составляет прогнозы желательного и не­желательного будущего и в соответствии с ними высказывает в тече­ние 20 минут идеи о направлениях и способах деятельности фирмы. Особенностью этих идей является заведомая нереализуемость в дан­ной форме и в данное время. Тем не менее считается, что в них мо­гут присутствовать «рациональные зерна», которые нужно извлечь и правильно использовать.

10. Метод номинальной групповой техники.

Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействие ее членов в максимальной сте­пени ограничивается. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном соб­рании.

2. Каждый из членов группы излагает свои предложения самостоя­тельно и независимо от других.

3. Представленные варианты рассматриваются членами группы, которые в течение ограниченного отрезка времени получают возмож­ность задать уточняющие вопросы.

4. Каждый участник в письменном виде анонимно представляет ранговые оценки рассмотренных предложений.

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.

Метод номинальной группы предполагает различную степень участия сотрудников в разрешении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позво­ляет воспользоваться выгодами свободного обмена идеями.

Определенный практический интерес представляют проведен­ные специалистами исследования, заключающиеся в оценке возни­кающих на различных этапах данного процесса идей на предмет ка­чества и креативности (творчества). Оказалось, что в номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия и т. п.) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (сред­ний уровень качества) — в конце обсуждения. По мнению специа­листов, это вызвано двумя причинами. Во-первых, пример высту­пающих с предложениями коллег позитивно действует на других со­трудников, а во-вторых, постепенно участники осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.

11. Диалектический метод принятия решения.

В некоторых случаях группы, деятельность которых основывает­ся на личных взаимодействиях, в силу отсутствия у участников группы желания обсуждать «острые» вопросы, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные.

Один из возможных выходов из подобной ситуации предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР).

позволяющего членам группы тщательно проанализировать предло­жения и «взвесить» аргументы «за» и «против».

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать об­суждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определе­ние членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Для этого участники группы разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают отно­сительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предла­гаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).