Глава 4 характеристика конкретных методов и моделей обоснования управленческих решений

4.1 Основные инструментарии стратегической диагностики и планирования

Важное значение для успешной деятельности любого менеджера имеет его умение принимать стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, ко­торые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для приня­тия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на организацию;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для органи­зации.

Другими словами, особенностью стратегических решений явля­ется то, что они:

• инновационны по своей природе;

• направлены на перспективные цели организации, на возмож­ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

• отличаются от тактических решений тем, что множество аль­тернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• будучи направленными в будущее, являются неопределенны­ми по своей природе;

• требуют глубоких знаний — результат, как правило, в основ­ном зависит от качества решения, чем от быстроты его приня­тия;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В связи с этим для менеджера очень важно овладеть современ­ными методами разработки стратегических решений. В настоящее время разработано значительное число моделей, обеспечивающих на достаточно высоком научном уровне решение задач стратегиче­ской диагностики и стратегического планирования деятельности фир­мы. Среди них можно выделить:

• стратегическую оценку положений и действий (СОПД);

• модель Джерарда Эгана. Рассмотрим названные методы подробнее.

1. Стратегическая оценка положений и действий (сопд).

Стратегическая оценка положений и действий заключается в определении следующих факторов: конкурентное преимущество фир­мы (КП), финансовое положение фирмы (ФП), стабильность среды (СС), привлекательность (сила) отрасли (ПО). На основании сопос­тавления всех факторов строится схема стратегической оценки по­ложений и действий, с помощью которой определяется позиция: аг­рессивная, конкурентная, консервативная или защитная, характер­ная для предприятия или отрасли в существующем окружении, что является первым шагом для определения стратегических целей и поведения фирмы. Кроме того, данный метод дает возможность оп­ределить окончательный вариант стратегии.

К достоинствам данного метода можно отнести:

« четкие критерии по определению показателей оценки пред­приятия;

• стройную систему определения позиции предприятия;

• возможность разработки альтернативных стратегий и выбор окончательного варианта.

При использовании данного метода осуществляется оценка фак­торов, определяющих конкурентное преимущество фирмы (табл. 4.1), финансовое положение фирмы (табл. 4.2), стабильность среды (табл. 4.3) и привлекательность отрасли (табл. 4.4), и определение их среднего значения.

Полученные результаты используются для построения вектора на осях координат, которые в дальнейшем ложатся в основу опреде­ления вида позиции (рис. 4.1—4.2).

Таблица 4.1. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка	Малая	0123456	Большая
Качество продукта	Низкое	0123456	Превосходное
Стадия жизненного цикла	Поздняя	01 23456	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	01 23456	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0123456	Высокая
Использование произ­водственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0123456	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	01 23456	Большое
Степень вертикальной ! интеграции	Низкая	0123456	Высокая
Прочие:		0123456

Среднее значение

Таблица. 4.2. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

■ " ' Отдача на вложение (ROI)	Низкая	0123456	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансиро­ванный	0123456	Сбалансиро­ванный
'Ликвидность	Несбалансиро­ванная	01 23456	Сбалансиро­ванная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0123456	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	01 23456	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0123456	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0123456	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0123456	Быстрая
I Прочие:		0123456

Среднее значение.

Таблица. 4.3 Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли.

Технологические изменения	Много	0123456	Мало
•Темп инфляции	Высокий	0123456	Низкий
Вариация спроса	Большая	0123456	Малая
Разброс цен конкурирую­щих продуктов	Большой	0123456	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0123456	Много
Давление конкурентов	Высокое	0123456	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	01 23456	Неэластичный
Прочие:		01 23456

Среднее значение.

Таблица. 4.4. Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Потенциал роста	Низкий	0123456	Высокий
Потенциальная ! прибыльность 1	Низкая	0123456	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	01 23456	Высокая
Технологическое know-how	Простое	0123456	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0123456	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0123456	Низкая
Легкость вхождения I на рынок '	Легко	0123456	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	03 23456	Высокая

Среднее значение.

Перейдем теперь к описанию модели (табл. 4.5).

Таблица. 4.5. Описание модели СОПД

Позиция	Критический фактор	Рекомендуемые стратегии	Поведение фирмы
Агрессивная: характерна для привлека­тельных отраслей и стабиль­ном окружении. Анализи­руемая фирма имеет несо­мненное конкурентное пре­имущество и может сохра­нить его с использованием имеющегося финансового потенциала	Способность противо­стоять появлению новых конкурентов	1) поиск кандидатов па поглощение в собственной и смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами	Поведение-разведка. Стремление исследо­вать как можно больше . альтернатив, нежест­кий, децентрализован­ный контроль, не все­гда полное использова­ние ресурсов
Конкурентная: характерна для привлека­тельных отраслей в сравни­тельно нестабильном окру­жении	Способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы	1)аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускае­мой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного пре­ имущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресур­сами денежных средств	Линия гибкого реагиро­вания. Как следствие — эта позиция оказывает­ся стратегически неус­тойчивой и часто при-, водит к краху
Консервативная: характерна для стабильных, медленных рынков	Конкуре! 1тоспособ| юсть фирмы в целом	1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash-How); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки	Поведение аналитика. Политика фирмы ос­нована па тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их ис­пользовании
Защитная: характерна для малопривле­кательных отраслей, в кото­рых не хватает как конку­рентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов	Конкурентоспособность фирмы в целом	1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их	Поведение защитника. Стремление выделить узкую • область своих интересов и защищать ее. Отсюда — концен­трация ресурсов, цен­трализация управления

2. Модель Джерарда Эгана.

Данная модель предназначена для анализа внутренней среды-предприятия.

Основными достоинствами модели Дж. Эгана можно считать следующие моменты:

• возможность детального исследования внутренней среды предприятия;

• конкретность в постановке вопросов, что облегчает руководи­телю ответы на них.

В этой модели предлагается разработку стратегических планов разделить на ряд этапов, ключевым из которых является так назы­ваемая модель А.

Основные составляющие модели:

• эффективность предприятий;

• эффективность организации производства;

• эффективность руководства. Основное внимание в модели уделяется:

• действующей стратегии, а также структуре организации рабо­чих мест;

•системам управления кадрами;

• системам общего управления и руководства.

Модель отвечает на три основных вопроса, касающихся разра­ботки, условий и оценки:

• как нужно создавать новое или реорганизовывать существую­щее предприятие или его часть, объединяя при этом произ­водственные, организационные и управленческие факторы?

• когда предприятие создано, как организовать его ежедневную работу?

• по каким критериям определять, как работает предприятие?

Модель А — это практический процесс, отражающий как по­требности предприятия, так и его вспомогательных организаций. С помощью этой модели можно создавать, управлять или оценивать либо всю организацию целиком, либо ее составляющие.

Модель является всесторонней, интегрированной схемой задач, выполнение которых необходимо для того, чтобы:

• заставить предприятие работать;

• заставить вспомогательные организации эффективно обслужи­вать предприятие;

создать кадры управленческого звена с целью согласования и раз­решения производственных вопросов.

Модель дает ответ на вопрос: «Что нужно делать, чтобы клиен­ты были довольны, сотрудники хорошо работали и имелись хоро­шие финансовые показатели?»

Модель А состоит из шести элементов, каждый из которых включает в себя ряд компонентов, которые необходимо тщательно проработать для последующей эффективной организации бизнеса и руководства.

Окончание табл. 4.6

Элементы	Компоненты
	Уровни управления — Существует ли в нашей органи­зации необходимое количество уровней? Насколько четко каждый из менеджеров понимает роль и функ­ции друг друга в организации?
	Подбор менеджеров — Какие существуют критерии наиболее адекватной оценки возможностей менедже­ров и на что необходимо ориентироваться при их вы­боре?
	Совершенствование менеджеров — Как следует обес­печить необходимый уровень знаний и опыта менед­жеров?
	Планирование преемственности руководителей — Как обеспечить стабильную преемственность управляю­щих на каждом уровне? Следует ли поощрять управ­ляющих за подготовку их преемников?
6. РУКОВОДСТВО Развитие лидерства на каждом уровне для обеспе­чения инновационного рос-\ та организации	Изменения — На всех ли уровнях руководители полу­чают поддержку? Происходят ли изменения в руко­водстве, отвечающем за совершенствование бизнеса?
	Руководство как практический процесс — Как добить­ся понимания каждым членом организации критери­ев, которым должны отвечать руководители?
	Руководство как интерактивный процесс — Как мы помогаем сотрудникам понять, что руководство — это совместный процесс, требующий участия в нем каж­дого члена организации?
	Руководство на всех уровнях — Признаем ли мы и по­ощряем осуществление руководства на всех уровнях?
	Руководство, удовлетворяющее потребностям органи­зации — Признаются ли разные стили руководства? Как людей обучают теории и практике руководящей деятельности?
	Совершенствование руководящей деятельности — Су­ществует ли в нашей организации система обучения руководящей деятельности?
	Аналитический опыт организации — Анализируем ли мы процесс развития организации и результаты на­шей деятельности? Делаем ли мы выводы из процес­сов, приводящих к успеху и неудачам? Как происхо­дит передача опыта?

На базе использования рассмотренных методов составляется биз­нес-план проекта или фирмы, который является основным инстру­ментом планирования стратегии фирмы и контроля ее реализации.

4.2. Особенности разработки управленческих решений в различных условиях их принятия

Как отмечалось ранее (при рассмотрении основных подходов к классификации решений), теоретически существуют четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения: в условиях определенности, риска, неопре­деленности и противодействия (конфликта).

Рассмотрим порядок действий менеджера и их особенности в каждой из этих ситуаций.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях опреде­ленности.

Это самый простой случай: известны как количество возможных ситуаций (вариантов), так и их исходы. Другими словами, необхо­димо выбрать один из нескольких возможных вариантов. При этом степень сложности процедуры выбора определяется лишь количест­вом альтернативных вариантов.

Здесь целесообразно рассмотреть две возможные ситуации.

а). Имеется лишь два возможных варианта (п = 2).

В этой ситуации необходимо выбрать (или рекомендовать к вы­бору) один из этих двух вариантов. Последовательность действий в данном случае следующая:

• определяется критерий, в соответствии с которым будет про­изводиться выбор альтернативы;

• любым математическим методом (как правило, здесь исполь­зуется метод «прямого счета») осуществляется расчет значения данного критерия для каждого из двух сравнительных вариан­тов;

• вариант, получивший лучшее значение по данному критерию, рекомендуется к отбору.

б). Число альтернативных вариантов больше двух (п > 2).

Процедурная сторона анализа .существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы математического программирования.