3.6. Методы обоснования управленческих решений

В зависимости от вида проблем, по которым необходимо найти решение, возможно использование большого числа методов обосно­вания управленческих решений.

В самом укрупненном виде решения можно классифицировать на две большие группы: интуитивные и рациональные решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при при­нятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналити­ческих способностях лиц, принимающих эти решения, или их ин­туиции.

Интуитивные решения — это выбор менеджера, сделанный на основе внутреннего ощущения, что он правилен.

Интуитивный подход (или, как его еще называют,, опытный), как правило, используется при решении относительно несложных проблем и характеризуется следующими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в своем сознании;

• по мере развития проблемы подход к ее решению может ради­кально меняться;

» возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

• может не соблюдаться последовательность этапов технологии

принятия решений;

• качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Принимая решения, человек, имеющий опыт в управлении дан­ным объектом, обычно действует по определенной, выработанной им программе, основанной на знании, личном опыте и опыте дру­гих менеджеров и специалистов, то есть на обобщении и анализе си­туаций и способов, имеющих место в прошлом. При этом обычно в качестве критериев рассматривается не оптимизация решения, а не­которое удовлетворение достигнутыми результатами при принятии конкретного управленческого воздействия.

Использование этих методов возможно двумя путями. Первый из них заключается в выявлении типичных ситуаций; систематиза­ции, тщательном анализе принятых в них решений и отборе среди них наиболее удачных в качестве базы для принятия управленческо­го решения.

Второй путь заключается в ориентации на личный опыт менед­жера, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации менеджера, масштабов и ха­рактера имеющегося у него опыта, интуиции. Эта разновидность опытного метода особенно эффективна при принятии решений, требующих быстрого реагирования (оперативные решения).

Одной из разновидностей такого подхода является так называе­мый метод неспециалиста, суть которого в том, что проблема реша­ется лицами, никогда прежде не занимавшихся данным вопросом, но являющимися специалистами в смежных областях.

Преимущество опытных методов в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что эти методы не гаран­тируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, посколь­ку интуиция может подвести менеджера.

Для решения большинства современных экономических про­блем, характеризующихся сложностью и комплексностью, как пра­вило, одной интуиции и опыта мало. В этих ситуациях речь идет о нахождении рационального решения, которое не зависит от прошло­го опыта и должно обосновываться с помощью объективного анали­тического процесса.

Анализируя совокупность рациональных решений, необходимо учитывать два основных признака, в соответствии с которыми могут классифицироваться методы их обоснования: оптимальность и точ­ность.

По классификационному признаку оптимальности методы обоснования рациональных решений подразделяются на две груп­пы: оптимизационные и неоптимизационные.

По признаку получения точного решения методы делятся на точные и приближенные.

Таким образом, в соответствии с этими двумя признаками клас­сификации рациональные методы обоснования управленческих ре­шений делятся на четыре группы:

1. Оптимизационные точные методы.

2. Оптимизационные приближенные методы.

3. Неоптимизационные точные методы.

4. Неоптимизационные приближенные методы.

К числу рациональных неоптимизационных (точных или при­ближенных) методов обоснования управленческих решений отно­сятся методы, которые можно подразделить на две большие группы: расчетно-аналитические и систематизированные.

Рассмотрим их подробнее.

1. Расчетно-аналитические методы.

Эти методы применяются в целях разработки решений, направ­ленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственно-хозяйственной деятельности управляемого объекта. Расчетно-аналитические методы представля­ют собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчетов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ, результаты которого позволяют освободить отчетные данные от случайных явлений и подготовить базу для прогнозирования.

Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключа­ется в проведении углубленного анализа фактических данных, вы­боре методов аппроксимации явления, установлении конечной фор­мулировки решения и определении программы его выполнения.

При выборе прогнозируемых переменных менеджеру необходи­мо учитывать различия между ними, в основе которых лежат сле­дующие основные критерии:

• действуют ли соответствующие факторы в данный момент или они начнут действовать лишь в будущем;

• действовали ли они в прошлом (это может служить отправной точкой для определения будущих закономерностей);

определяются ли данные переменные другими переменными одно­значно или стохастически;

• можем ли мы оказывать на них прямое или косвенное воздейст­вие либо возможность воздействия вообще исключена;

• каким периодом времени ограничивается предвидение.

Исходя из этих критериев, осуществляется выбор метода про­гнозирования. При этом для повышения надежности показателей прогнозов необходимо прежде всего использовать технику парал­лельного прогнозирования. Под этим понимается одновременное и независимое применение различных методов и приемов для реше­ния одной и той же проблемы развития организации в будущем.

Расчетно-аналитические методы обоснования имеют широкую область применения. Его элементы используются для обоснования перспективных решений, которые связаны с прогнозированием яв­лений и процессов, не поддающихся точному расчету (вероятност­ные процессы — спрос на товары, текучесть рабочей силы, измене­ние курсов валют и т. п.).

Среди расчетно-аналитических методов можно выделить сле­дующие:

• метод корреляционно-регрессивного анализа.

Этот метод широко используется для определения тесноты связи между показателями, не находящимися в функциональной зависи­мости. Теснота связи между изучаемыми явлениями измеряется кор­реляционным отношением (для криволинейной зависимости). Для прямолинейной зависимости исчисляется коэффициент корреляции;

• метод последовательной подстановки.

Он позволяет изучить влияние на процесс (явление) каждого фак­тора в отдельности, под действием которого сложилось его состояние, исключая действие других факторов. При этом факторы ранжируются, на основании чего отбираются наиболее существенные;

• динамический метод.

Этот метод предусматривает расположение данных в динамиче­ском ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при- ис­следовании количественных показателей, характеризующих систему управления; . .

• параметрический метод.

Задача этого метода — установление функциональных зависи­мостей между параметрами различных элементов для выявления степени их соответствия;

• факторный анализ.

Это наиболее известный и широко применяемый метод, подраз­деляющийся на прямой и обратный.

При прямом факторном анализе выявляются отдельные факторы, влияющие на изменение результативного показателя, устанавливают­ся формы зависимости между результативным показателем и опреде­ленным набором факторов и, наконец, выясняется роль отдельных факторов в изменении результативного экономического показателя.

Задачи прямого факторного анализа могут иметь детерминиро­ванный или стохастический характер.

Рассмотрим постановку задачи прямого факторного анализа на примере детерминированного случая.

Пусть у =f(Xi) — некоторая функция, характеризующая измене­ние результативного показателя; x_v х₂, .... Xn — факторы, от которых зависит функция f(Xi). Задана функциональная детерминированная форма связи изучаемого показателя «у» с набором факторов, х1 x2, ..., хn: y⁼f(x₁, x₂, ..., Xn). Пусть показатель «у» получил за анализируе­мый период приращение (Ау). Требуется определить, какой частью численное приращение функции у=/(х₁, х_г; ..., х„) обязано прира­щению каждого аргумента (фактора).

Примерами прямого детерминированного факторного анализа являются: анализ влияния производительности труда и численности работающих на объем произведенной продукции; анализ влияния вели­чины прибыли, стоимости основных производственных фондов и норми­руемых оборотных средств на уровень рентабельности и т. д.

При решении задач прямого стохастического .факторного анали-задребуется глубокое экономическое исследование для выявления основных факторов, влияющих на результативный показатель; под­бор вида регрессии, который бы наилучшим образом отражал дейст­вительную связь изучаемого показателя с набором факторов; разра­ботка метода, позволяющего определить влияние каждого фактора на результативный показатель. Примером прямого стохастического анализа является регрессионный анализ производительности труда и других экономических показателей.

Рассмотрим теперь постановку задачи обратного факторного ана­лиза.

Пусть имеется набор показателей x_v x₂, ..., х_п, характеризующий некоторый экономический процесс (L). Каждый из показателей од­носторонне характеризует процесс «Z». Требуется построить функ­цию fix) изменения процесса «L», содержащую в себе основные ха­рактеристики всех показателей, х₂, ..., хn или некоторых из них и комплексе. В зависимости от цели исследования функция /(а,) должна характеризовать процесс в статике или в динамике.

Классификация задач факторного анализа упорядочивает поста­новку многих экономических задач, позволяет выявить общие зако­номерности в их решении. При исследовании сложных экономиче­ских процессов возможна комбинация постановки задач, если по­следние, не относятся целиком к какому-либо типу, указанному в классификации.

2. Систематизированные (экспертные) методы. Значительное количество задач, возникающих в экономических системах, практически невозможно формализовать с помощью мо­делей, основанных на строгих формулах и алгоритмах расчета. В этом случае приходится использовать экспертные оценки сложив­шейся ситуации и динамики ее развития.

Эти методы могут дать большой эффект при обосновании реше­ний, которые полностью, или частично не поддаются количествен­ному анализу и оценке. Б их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. Сущность систематизированных или экспертных методов заключается в получении ответов специалистов на постав­ленные перед ними вопросы.

Таким образом, основным источником информации о путях ре­шения проблемы при использовании систематизированных методов является эксперт — его суждение, качественные и количественные оценки. Информация, полученная от экспертов, в целях минимиза­ции погрешностей и влияния субъективных факторов обрабатывает­ся с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется органи­зационная группа, обеспечивающая условия для эффективной рабо­ты экспертов. Основные задачи этой группы:

• постановка проблемы, определение целей и задач экспертизы;

• разработка процедуры проведения экспертизы;

• отбор, проверка компетентности и формирование группы экс­пертов;

• отработка, формализация и интерпретация полученной инфор­мации.

Особенно сложной и ответственной .является задача отбора экс­пертов для разрешения конкретной проблемы. Для этого в первую очередь используются методы оценки компетентности эксперта.

Документационный метод предполагает оценку компетентности эксперта на основании числа его публикаций, наличии ученой сте­пени, стажа, занимаемой должности и т. п.

Тестовый метод — отбор экспертов на основании решения ими тестовых задач.

При методе взаимооценки сами кандидаты в эксперты или члены аналитической группы оценивают компетентность предполагаемых экспертов.

При самооценке это делают сами кандидаты в эксперты.

Метод оценки непротиворечивости суждений эксперта позволяет установить степень непротиворечивости наряду с числом высказан­ных экспертом противоречивых суждений. Метод основан на пар­ных сравнениях нескольких альтернатив.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются в практике принятия управленческих решений мето­ды группового опроса. Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе приня­тия сложных решений и, используя интуицию и коллективную ге­нерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений. Назовем некоторые из них.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на операции и т. д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, то есть синтезировать. При этом при­меняется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод аналогий, заключающийся в применении организацион­ных форм, которые оправдали себя в других функционирующих системах управления со сходными • экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущ­ность метода аналогий — в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры системы управления) и опре­делении границ и условий их применения.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска, решения задач совершенствования системы управле­ния с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопро­сов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «под­сказка» о том, что и как следует сделать для решения этих задач.

Экспертно-аналитический метод совершенствования системы управления, основывается на привлечении к процессу ее модерниза­ции высококвалифицированных специалистов. При использовании

част­ных альтернатив, которые эксперт способен осуществить достаточ­но легко.

В связи с возрастанием роли коллегиальности в принятии управленческих решений более детально методы их коллективной выработки и принятия будут рассмотрены в отдельном разделе на­стоящего учебного пособия.

Промежуточное положение между неоптимизационными и оп­тимизационными методами обоснования управленческих решений занимает программно-целевое управление, где, в зависимости от цели принятия решений, возможны оба этих подхода.

Рассмотрим программно-целевые методы обоснования управленче­ских решений.

Область применения этой группы методов — это обоснование стратегических и тех тактических решений, которые связаны с вне­сением существенных качественных изменений в функционирова­ние и развитие управляемого объекта.

Программно-целевое управление основано на логике, согласно которой исходным пунктом принятия управленческих решений и

осуществления управляющих воздействий со стороны субъекта управления должно быть установление целей, на достижение кото­рых ориентировано управление.

При этом целесообразно использовать метод структуризации це­лей, который предусматривает количественное и качественное обос­нование целей, организации и целей ее отдельных подразделений с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответст­венности подразделений за конечные результаты работы, определе­ние их места в системе производства и управления, устранение дуб­лирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления предприятием. При структури­зации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота и сопостави­мость целей разных уровней системы управления.

В этом случае управление осуществляется по схеме «цели—пу­ти—средства», то есть на основании целей устанавливаются способы их достижения, а сами пути увязываются с необходимыми затрата­ми различного вида ресурсов.

Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программно-целевом управлении в программу действий, ведущих к намеченным целям. Наличие подобной программы действий, пока­зывающей, каким образом будут достигаться цели управления, в ка­кие сроки и при каких затратах ресурсов, и есть главный признак программно-целевого управления.

Таким образом, конкретная программа ее достижения (так на­зываемая «стратегия достижения успеха») включает в себя:

• разработку «дерева целей» для отдельных элементов рассматриваемой системы;

• проектирование ресурсного обеспечения, то есть определение со­става необходимых ресурсов, их количества и источников полу­чения;

• качественные и количественные показатели, которые должны быть достигнуты на отдельных этапах программы, и сроки их достижения;

• организационное обеспечение цели, то есть установление органов и отдельных лиц, руководящих разработкой и осуществлением программы и ответственных за достижение цели в утвержден­ные сроки при рациональном использовании запланированных ре­сурсов;

• оценку социально-экономической эффективности программы.

Особенно широкое распространение среди программно-целевых методов получили методы, основанные на графоаналитическом под­ходе (сетевые модели, ленточные графики, структурные схемы, гра­фики функций).

Многие графические методы связаны с геометрическим изобра­жением функциональной зависимости при помощи линий на плос­кости. Графики используются для быстрого нахождения значений функций по соответствующему значению аргумента, для наглядного изображения функциональных зависимостей, а также корреляцион­ных связей между показателями.

Ведущую роль среди графических методов, безусловно, играет система сетевого планирования и управления (СПУ), обеспечиваю­щая топологическое построение процесса достижения конечной цели и определяющая состав операций и логические связи между ними во времени. В настоящее время существует несколько десят­ков систем управления, основанных на сетевых моделях (PERT, TOPS, LESS и другие). Эти методы используют одноцелевые и мно­гоцелевые, детерминированные и стохастические сетевые модели; позволяют произвести их расчет и оптимизацию по различным па­раметрам («время», «ресурсы» и т. д.), а также определить величину так называемого критического пути (общего цикла выполнения ра­бот по программе).

Перейдем теперь к рассмотрению оптимизационных методов обоснования управленческих решений.

Эта группа методов, называемых также количественными, харак­терна для принятия тактических и некоторых оперативных реше­ний. В основе их лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью электронно-вычислительной техники и экономико-математических методов) больших массивов экономической и другой информации. Их применение наиболее эффективно при разработке управленче­ских решений, если:

. • заранее и четко определена цель (критерий оптимизации);

• известны основные условия ее достижения (ограничения);

• происходит выбор путей решения поставленной задачи, то есть речь идет о хорошо структурированных проблемах.

Особенностью оптимизационных методов обоснования управ­ленческих решений является наличие в них конкретного алгорит­ма — точного предписания выполнять строго в определенном по­рядке некоторую систему операций для решения задач определенного класса. При этом алгоритм должен удовлетворять трем требованиям:

• определенности, то есть точности и однозначности, не остав­ляющих места для произвола;

• массовости, под которой понимается его универсальность, тс есть применимость для решения целого класса задач, когда на­чальные данные могут варьировать в известных пределах;

• результативности, то есть возможности решения поставленной задачи за конечное число операций.

Однако менеджеру необходимо учитывать, что, хотя в результате применения определенного оптимизационного метода, соответст­вующего особенностям решаемой задачи, все нерациональные (по тому или иному показателю, используемому в качестве критерия оценки) варианты будут отсеяны, получить однозначный ответ на вопрос: а какой же из совокупности рациональных вариантов луч­ше, эти методы, как уже отмечалось ранее, практически не в со­стоянии. Это обусловлено тем, что особенность любого рациональ­ного варианта заключается в том, что значение одного из его пока­зателей не может быть улучшено иначе как за счет ухудшения другого. Поэтому вопрос о том, каким образом из множества рацио­нальных вариантов выбрать наилучший, имеет явно не формальный характер.

Обычно применение оптимизационных методов только облегча­ет нахождение наилучшего варианта, так как область поиска сужа­ется до совокупности оставшихся рациональных вариантов. Таким образом, основное назначение рассматриваемых методов обоснова­ния решений не в том, чтобы обеспечить нахождение единственно­го оптимального варианта, а в том, чтобы выделить совокупность рациональных вариантов, из числа которых уже сам менеджер дол­жен будет выбрать наилучший, опираясь на свою интуицию, опыт и другие факторы.

В настоящее время существует достаточно большое число опти­мизационных методов и моделей, среди которых наибольшее рас­пространение получили следующие:

1. Методы элементарной математики и математического анализа (дифференциальное, интегральное и вариационное исчисление).

Эти методы используются в традиционных экономических рас­четах при обосновании потребностей в ресурсах, учете затрат на производство и реализацию продукции, разработке планов и проек­тов, при балансовых, расчетах.