
- •Ломакин Андрей Леонидович
- •Глава 1. Организация управления
- •Глава 2. Принципы разработки и основные этапы
- •Глава 3. Управленческое решение 3!
- •1.1 Система управления экономическими объектами
- •Глава 1 организация управления
- •Система управления экономическими объектами
- •1.2. Применение системного подхода в менеджменте
- •Глава 2 принципы разработки и основные этапы технологии менеджмента
- •2.1. Принципы и правила разработки технологии менеджмента
- •2.2. Этапы технологии менеджмента
- •Глава 3 управленческое решение
- •1. Управленческая ситуация.
- •2. Информация.
- •3. Альтернативность.
- •3.3. Классификация управленческих решений
- •По степени уникальности — рутинные, традиционные (ординарные) и творческие (неординарные).
- •3.4. Факторы, увеличивающие вероятность принятия ошибочного решения
- •6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.
- •8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.
- •9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.
- •3.6. Методы обоснования управленческих решений
- •2. Методы математической статистики.
- •3. Эконометрические методы.
- •4. Методы математического программирования (линейного, динамического).
- •Глава 4 характеристика конкретных методов и моделей обоснования управленческих решений
- •4.1 Основные инструментарии стратегической диагностики и планирования
- •1. Стратегическая оценка положений и действий (сопд).
- •2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопре деленности.
- •3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях противо действия (конфликта).
- •Глава 5 значение творческого подхода при разрешении управленческих проблем
- •Глава 6 характеристика и особенности применения в практике менеджмента коллективных методов обоснования и принятия решений
- •6.1. Коллективные методы выработки и принятия управленческих решений
- •12. Метод «Дельфы».
- •6.2. Особенности и проблемы групповой работы
- •Глава 7
- •7.1. Правила метода «мозговая атака»
- •7.2. Основные этапы метода «мозговая атака»
- •5. Задачи на нестандартное использование предметов.
- •6. Ассоциативные задачи.
- •10183!.Москва — Центр,Колпачный пер.,д. 9а
- •1272!4,Москва,Дмитровское ш.,107
- •603006, Нижний Новгород, ул. Варварская, 32.
6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.
Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения решений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали активное участие. При этом у исполнителей повышается инициатива, появляется творческий подход, возрастает ответственность за результаты решений, а это, в свою очередь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих работников, так и коллектива в целом.
Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может привести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых
им решений.
В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицированное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчиненных.
7. Вновь принимаемые решения не учитывают предьдущие. Как правило, управленческое решение не является актом моментального действия, то есть для его реализации необходимо время, причем в ряде случаев весьма значительное.
Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, может дублировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.
Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противоречащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед дилеммой: какое из заданий выполнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны менеджера, работник остановит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже имеется определенный «задел».
Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менеджеру необходимо при принятии решения обязательно проанализировать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректировать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.
8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.
Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через некоторое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом случае он просто издает новый приказ, который, как правило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные последствия, вносящие хаос в функционирование объекта управления.
В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с анализом причин ее возникновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уронит авторитет менеджера. .