6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредст­венными исполнителями.

Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения решений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в выработ­ке которых они принимали активное участие. При этом у исполни­телей повышается инициатива, появляется творческий подход, воз­растает ответственность за результаты решений, а это, в свою оче­редь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих работни­ков, так и коллектива в целом.

Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может привести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых

им решений.

В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицирован­ное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчиненных.

7. Вновь принимаемые решения не учитывают предьдущие. Как правило, управленческое решение не является актом мо­ментального действия, то есть для его реализации необходимо вре­мя, причем в ряде случаев весьма значительное.

Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в орга­низационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ра­нее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные от­ношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, может дуб­лировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.

Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противо­речащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед ди­леммой: какое из заданий выполнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны менеджера, работник остано­вит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже име­ется определенный «задел».

Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менед­жеру необходимо при принятии решения обязательно проанализи­ровать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректиро­вать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.

8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.

Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через некоторое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом слу­чае он просто издает новый приказ, который, как правило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные по­следствия, вносящие хаос в функционирование объекта управления.

В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с анализом причин ее воз­никновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уро­нит авторитет менеджера. .