2.10. Состав и характеристика scm- систем.

Система планирования процессов снабжения (SCM-система) обеспечивает координацию и контроль всех участников цепочки снабжения.

SCM (Supply Chain Management) – система управления цепочками снабжения. 

Система позволяет - организовать передачу требований субподрядчикам, координировать работу с поставщиками, а также планировать производственные графики для рационального использования производственных и складских помещений.

Типовые функции SCM-систем состоят в следующем:

-  закупка и снабжение производства (организация взаимодействия с поставщиками, оформление заказов, осуществление расчетов и т.д.);

-  управление складами (отслеживание и размещение товаров на складах, прием на хранение, отпуск со склада и т.д.);

-  управление транспортом (расчеты стоимости перевозки, таможенных затрат, стоимости разгрузочно-погрузочных работ).

Все заявки внутри SCM привязаны к единому каталогу товаров с внутренним артикулом. В некоторых случаях имеется интеграция с программой складского учета и модулем управления взаимоотношениями с клиентами CRM.

Схема работы SCM-системы представлена на рисунке 2.16.

 

 

рис. 2.16. Схема работы SCM-системы

2.11. Состав и характеристика crp- систем.

Стандарт CRP (Computing Resource Planning.) определяет последовательность операций, предназначенных для вычисления потребности в производственных мощностях.

Иными словами решается задача по определению количества оборудования, требуемого для производства компонент и готовых изделий, при этом учитывается информация о маршрутизации каждого изделия (ведется отслеживание и учет каждого изделия во время производственного цикла).

Потребность в производственных мощностях основана на запланированном производственном заказе, сгенерированном MRP и SIC.

В стандартных системах входными данными для планирования потребности в производственных мощностях служат данные "планового запуска" MRP - то есть сформированная потребность в производимых узлах и полуфабрикатах.

Таким образом, он может быть реализован только после расчета потребности в материалах.

рис. 2.17. Схема планирования с использованием стандарта CRP

Если оказалось, что производительность недостаточна, чтобы удовлетворить требования MRP-системы, то может быть изменена или потребность в материалах в системе MRP, или должна быть увеличена производительность. Также может быть увеличена производительность за счет сверхурочного времени, добавляя дополнительные смены, заключая субподрядные договора, и т.д.

2.12. Влияние информационных систем на структуру управления организацией.

Многолетний опыт в использовании компьютеров для управления предприятиями и организациями показывает, что простое внедрение средств автоматизации без пересмотра устоявшихся подходов к управлению основными процессами на предприятии мало, что дает. В данном случае система является лишь отражением существующих управленческих процессов. Затраты, связанные с внедрением информационной системы минимальны. Минимальным будет также и экономический эффект.

Для того чтобы информационная система стала действенным инструментом в деле совершенствования процессов управления, прежде всего, необходимо коренное преобразование самой системы управления. Только основательные преобразования в ней, смена взглядов на основные производственные и хозяйственные процессы, которые будет поддерживать информационная система, позволит достичь успеха. В результате будет иметь место взаимное влияние: с одной стороны внедрение информационной системы требует изменения системы управления предприятием, а с другой – действующая система управления требует определенной адаптации внедряемой информационной системы для учета специфики предприятия.

Если внедрению информационной системы предшествует этап радикального пересмотра существующих методов управления, то имеет место реинжиниринг бизнес-процессов. Последний вносит в систему управления следующие изменения:

1. Переход от задач управления к бизнес-процессам влечет за собой изменение существующих отношений между подчиненными и их руководителями. Если при традиционном иерархическом управлении имеет место разделение людей по функциональным подразделениям, то после реорганизации сотрудники объединяются вокруг бизнес-процессов. Команды, обеспечивающие реализацию бизнес-процессов, иногда называют виртуальными командами, так как они состоят из временных сотрудников, принадлежащих различным структурным подразделениям. Для управления виртуальными командами создают матричные структуры, речь о которых шла выше (см. раздел 2.3);

2. Содержание работы, выполняемой сотрудниками, изменяется, так как внедрение информационной системы сокращает менеджеров среднего звена. Необходимая информация уже в интегрированном виде может поступать от сотрудников, оперативно обрабатывающих исходную информацию, непосредственно главному менеджеру, что ведет к перераспределению ответственности. Работа работников нижнего звена становится более содержательной, а высшего звена более оперативной за счет ликвидации излишней согласованности, ожиданий, проверок и т.д.;

3. Происходит пересмотр критериев оценки труда и оплаты труда, так как становится очевидным, что оцениваться должна не деятельность сотрудника, а результаты его деятельности. Это становится возможным благодаря внедрению бизнес-процессов, обеспечиваемых виртуальными командами, члены которых ориентированы на максимальное удовлетворение клиентов.