8.18. Анализ финансовой стратегии коммерческой организации

Имеются два наиболее распространенных подхода к планированию финансов:

• стратегическое планирование;

• система долгосрочного планирования.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции ретроспективы на перспективу. Высшее руководство на базе изучения прошлого развития, ставит завышенные цели, которые, как правило, не достигаются.

В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить только методом экстраполяции. В этой системе:

1. Осуществляют анализ перспектив развития предприятия, определяют тенденции, которые способны изменить существующие направления развития, поэтому результаты такого анализа не выходят за пределы обозримости.

2. Анализ позиций предприятия и его конкурентоспособности. Определяются возможности увеличения доли предприятия в различных зонах стратегического хозяйствования.

3. Выбор стратегии – сравнение перспектив развития предприятия в разных сферах деятельности, определение приоритетов и распределение ресурсов между зонами стратегического хозяйствования.

Анализ финансовой стратегии

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Указанные цели индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Предприятия в условиях инфляции и налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж.

Известно, что для большинства предприятий характерна «реактивная» форма управления финансами, т. е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления финансами порождает ряд противоречий между интересами предприятия и фискальными интересами государства, ценой денег и рентабельностью производства, рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков, интересами производства и финансовой службы и т. д.

Необходим переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

Стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия являются:

• максимизация прибыли предприятия;

• оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

• достижение прозрачности финансово - экономического состояния предприятия для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование предприятием рыночных механизмов привлечения средств.

В рамках решения этих задач «Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия» (приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118) предлагается:

• проведение рыночной оценки активов;

• проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет;

• разработка программы мер по ликвидации задолженности по выплате заработной платы;

• разработка мер по снижению неденежных форм расчетов;

• проведение анализа положения предприятия на рынке и выработка стратегии развития предприятия;

• проведение инвентаризации имущества и осуществлении реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.

Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл.59 ).

Таблица 59

Факторы анализа состояния внешней среды

Спрос	Предложение	Конкурентные условия
Состояние спроса на продукцию	Возможности производства	Внешняя конкуренция
Размер и возможности роста спроса	Структура затрат на производство продукции	Потенциальные конкуренты
Природа спроса	Система распространения продукции	Клиенты
		Окончание табл.59
	Финансовая система	Поставщики
	Возможности сектора (подотрасли)	Конкурентные условия
		Внешняя конкуренция

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации (табл.60).

Таблица 60

Факторы анализа внутреннего состояния организации

Человеческие ресурсы	Технические ресурсы
- квалификация и образование рабочей силы	- новизна оборудования
- социальный аспект, культура - предприятия	- возможности производства
- передвижение персонала-	- уровень научных исследований
- качество руководства (квалифи­кация руководителей)
- коммерческие ресурсы	- финансовые ресурсы
- наличие торговой сети организа­ции	-структура затрат
- качество товаров и услуг	- финансовые потоки
- номенклатура товаров и услуг	- возможности самофинансирова­ния
- торговая марка (имидж фирмы)	- уровень задолженности
	- система управления

В результате анализа приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации.

Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это – компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.

Установление целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

- стратегию предпринимательства;

- стратегию динамического роста;

- стратегию прибыли (рациональности);

- стратегию ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям);

- стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее использованная стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии.

Изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

- четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

- разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;

- предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.

Контроль и оценка стратегии – завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (табл.61).

Таблица 61

Критерии оценки стратегии

Внутренние критерии	Внешние критерии
Повышение производительности труда	Увеличение полученной прибыли
Улучшение психологического климата	Снижение процентной ставки
Улучшение качества продукции и услуг	Стабильность положения конкурентов на рынке
Увеличение дивидендов на каждую акцию	Относительное снижение Стоимости сырья
Увеличение доли рынка	Сложность первоначального вхождения на рынке выпускаемого продукта
Освоение выпуска новых видов продукции

Рекомендуется использовать опыт западных стран по стратегическому управлению в организациях России, последовательно выполняя следующие шаги:

- определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды;

- определение характерной компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы, ее силу, создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенций ее персонала;

- стратегическое исследование внешней среды организации для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой – опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования;

- формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей противостоять негативным факторам, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительной системы измерения и обоснования плана компенсаций сотрудникам;

- оценка стратегии, т.е. оценка того, насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект «синергии» (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.