3. Перечислите этапы пошагового метода определения затрат

а) расчет затрат; определение базовой единицы учета затрат; группировка по нозологиям

б) расчет затрат по подразделениям; определение базовой единицы учета затрат; перераспределение затрат вспомогательных подразделений учреждения на основные

в) определение базовой единицы затрат; перераспределение затрат вспомогательных подразделений на основные; определение себестоимости каждой услуги

176

Глава 6. Медицинское учреждение

В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

В России наибольшее распространение получили ЛПУ, оказывающие, кроме «бесплатных» медицинских услуг, услуги на платной основе. Охарак­теризуем эту форму более подробно.

Такое лечебное учреждение имеет следующие характерные черты:

• это некоммерческая организация;

• собственность государственная и муниципальная;

• имеет право на предпринимательскую деятельность в виде плат­ных медицинских услуг;

• цены на платные медицинские услуги регулируются со стороны го­сударственных органов власти разного уровня;

• более жесткий контроль государства в лице органов управления здравоохранением за ценами, за расходованием средств по сравнению с коммерческими структурами в здравоохранении;

• имеет, как правило, два основных источника финансирования дея­тельности: бюджетные средства и средства обязательного медицинского страхования. Дополнительным источником могут стать средства от платных медицинских услуг;

• противоречием является недофинансирование со стороны государ­ства, но при этом отсутствие налоговых льгот для платной медицинской деятельности, что обусловливает более жесткие условия конкуренции с коммерческими структурами.

Для того, чтобы произвести анализ лечебно-производственной дея­тельности ЛПУ как хозяйствующего субъекта, необходимо владеть методи­кой расчета основных экономических показателей, таких, как выручка, при­быль, доход, постоянные издержки, переменные издержки, средние издерж­ки, себестоимость, рентабельность, производительность труда, материало­емкость, материалоотдача, порог рентабельности, степень рационального использования коечного фонда и другие экономические показатели. Многие из них подробнее будут рассмотрены в следующей главе как показатели эффективности управленческих решений.

Для использования различных видов анализа и показателей деятель­ности в ЛПУ необходимо наладить управленческий учет. Сравнительная ха­рактеристика бухгалтерского и управленческого учета дана в таблице 8.

Чтобы провести экономический анализ, требуется обобщение различ­ной информации, извлеченной как из бухгалтерской отчетности, так и из форм управленческого учета, разработанных внутри организации здраво­охранения. Наиболее важным является анализ «затраты - результаты».

177

Таблица 8

Сравнительная характеристика бухгалтерского и управленческого учета

№п/п	Бухгалтерский учет	Управленческий учет
1.	Регистрационный характер	Аналитический характер
2.	Предназначен для внешнего пользователя	Служит внутренним задачам
3.	Говорит о том, что уже произошло	Оценивает то, что должно произойти
4.	Требует точности «до последней копейки»	Использует приближенные оценки и предположения
5.	Определяется нормативными документами и «Положениями» контролирующих ведомств	Форма определяется потребностями руководства организации
6.	Данные предоставляются в стандартной форме	Данные предоставляются в удобной для восприятия руководства форме
7.	Представляет общие, итоговые данные	Требует более детальной финансовой информации

Расходы медицинского учреждения - это затраты на его содержание, на осуществление основной деятельности и на закупку товаров и услуг сто­ронних организаций. Доходы медицинского учреждения - это денежные и материальные суммы, поступающие ему как за счет перераспределения до­ходов, созданных в отраслях материального и нематериального производ­ства, так и за счет платной лечебной и иной деятельности самого ЛПУ. С точки зрения экономического анализа, расходы есть «затраты», а «резуль­татом» может выступать доход в различных формах. Проанализируем ос­новные экономические показатели лечебно-производственной деятельно­сти учреждения здравоохранения.

Экономические ресурсы в лечебном процессе превращаются в затра­ты, т.е. блага, которых данный экономический субъект лишается при дан­ном действии. Затраты в денежной форме - это расходы, или издержки. Ха­рактеризуя структуру издержек ЛПУ, мы можем выделить постоянные (FC) и переменные (VC) издержки, прямые (DC), непрямые (1С), косвенные, на­кладные издержки.

Постоянные издержки (FC) организация здравоохранения имеет не­зависимо от объема деятельности. К ним, как правило, относят оклад руко­водителя, выплаты процентов за кредит, арендную плату, коммунальные платежи и т.п.

Переменные издержки (VC) - это издержки, которые меняются с из­менением объема деятельности ЛПУ: если услуг в год оказывается больше,

178

то и переменные издержки будут больше. К ним, как правило, относят затра­ты на материалы, медикаменты, оплату труда медицинского персонала.

Какие именно издержки считать постоянными, а какие переменными решает тот, кто анализирует их структуру, однако критерием служит зависи­мость или независимость издержек от объема деятельности организации здравоохранения. Сумма постоянных и переменных издержек при данном объеме деятельности ЛПУ равна общим издержкам (ТС). Выбор другого критерия предполагает разделение издержек на прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести те, которые непосредственно участвуют в лечебном процессе, а к косвенным - те, которые обеспечивают условия функционирования ЛПУ, но прямо не участвуют в лечебном процессе.

Средние издержки (АС) определяются путем деления общих издер­жек на соответствующий объем производства услуг данной организации здравоохранения (Q): AC=TC:Q.

Предельные издержки (МС) равны изменению общих издержек, не­обходимому, чтобы произвести дополнительную единицу продукта (услуги): MC=ATC:AQ.

Предельные издержки рассчитывают для того, чтобы выяснить, следу­ет ли расширять и дальше свою деятельность, т.е. во сколько обойдется медицинскому учреждению увеличение объема медицинских услуг, напри­мер, на одну единицу. Для принятия правильных управленческих решений необходимо учитывать информацию об уровне издержек.

Чтобы обеспечить лечебно-производственный процесс, необходимы эко­номические ресурсы. К ним относятся: материальные, трудовые и финансо­вые ресурсы. Важно узнать, наблюдается ли тенденция снижения затрат эко­номических ресурсов и повышение эффективности их использования, просле­дить, какова их динамика, определить порог рентабельности, т.е. порог оку­паемости издержек, а также проанализировать эффект масштаба производст­ва медицинских услуг. Если в организации здравоохранения не налажен управленческий учет, то мы можем воспользоваться «Отчетом об использова­нии сметы доходов и расходов» бюджетной организации, который фактически отражает структуру затрат ЛПУ по бюджетной классификации. Приняв итог этого отчета (графа «Всего») за ТС и зная общее количество оказанных за год медицинских услуг, мы можем найти средние издержки по формуле:

TC / Q = ATC,

где АТС - средние издержки; ТС - валовые издержки; Q - количество медицинских услуг за год.

179

Если расчеты нескольких лет продемонстрируют динамику снижения средних издержек АТС, то это будет означать, что затраты эффективны.

Издержки также делятся на бухгалтерские и экономические. Бухгал­терские издержки представляют собой стоимость израсходованных ре­сурсов, измеренную в фактических ценах их приобретения (в этом случае применяется термин «себестоимость»), или, иначе, затраты, выраженные в денежной форме. Экономические издержки - это издержки упущенных возможностей, или альтернативные издержки. В англоязычной экономиче­ской литературе их обозначают как ID - непрямые издержки.

Вложения, связанные с охраной и укреплением здоровья населения, являются в конечном итоге предпринимательским, прибыльным делом, осо­бенно на фоне развивающихся рыночных отношений. Поэтому так важно уметь анализировать не только затраты, но и результаты.

Экономический результат наиболее полно отражают такие показатели, как выручка, валовой доход, прибыль, чистая прибыль, которая может воз­никнуть в условиях платной медицинской деятельности; эффективность, ко­торую отражают самые разные показатели.

Выручку от реализации услуг можно рассчитать путем умножения це­ны медицинской услуги на количество медицинских услуг, реализованных по данной цене. Поскольку услуги разные и по цене, и по количеству, то в формуле используется знак суммы:

R = ZPi х Q + Р₂ х Q + Р₃ х Q +...+ P_n x Q

где R - выручка за год;

Pi, P2,... Р_п - цена одной услуги данного вида; Q - количество услуг данного вида.

Прибыль может возникнуть как разница между выручкой и затратами:

г = R - ТС,

где г - прибыль; R - выручка; ТС - общие затраты (расходы, издержки).

Однако прибыль может быть ожидаемой, запланированной в цене ме­дицинской услуги; и если медицинскую услугу удалось реализовать по пла­новой цене, то прибыль учреждения здравоохранения может быть получена в запланированном объеме.

Таким образом, мы рассчитываем бухгалтерскую прибыль.

Однако существует понятие «экономическая прибыль». «Экономическая прибыль» равна: «валовой доход» минус «издержки упущенных возможно­стей». Валовой доход в данном случае представляет собой так называе-

181

мую «добавленную стоимость». Издержки упущенных возможностей - те затраты учреждения здравоохранения, которые могли бы быть, если бы был принят иной вариант решения в организации и управлении ЛПУ. Они возникают как разница между возможными издержками и фактическими из­держками (например, доля, на которую могла бы быть повышена заработ­ная плата медицинского персонала с целью преодоления текучести кад­ров).

Чистая прибыль - прибыль после уплаты налогов и процентов за кредит. Из чистой прибыли могут быть сформированы: резервный фонд; фонд производственного развития, используемый для покупки нового обо­рудования; фонд социального развития; фонд материального поощрения. Эти средства можно сгруппировать вторым способом: как фонд накопления и фонд потребления.

Все перечисленные показатели должны иметь тенденцию к росту, правда, выручка от реализации медицинских услуг не должна увеличивать­ся за счет затрат в ней.

Мы рассмотрели абсолютные показатели. Их динамику нужно анали­зировать в совокупности с таким относительным показателем, как рента­бельность. Рентабельность - это относительное выражение прибыли. Одним из способов расчета этого показателя может быть следующий:

Чистая прибыль

Рентабельность = -----------х100% .

Балансовая стоимость основных и оборотных средств

Из экономической практики известно, что этот показатель должен быть не менее 8-10%, тогда деятельность считается успешной. Очень часто в це­не медицинской услуги фигурирует показатель 20-35%, т.е. рентабельность отдельных услуг может быть выше всей деятельности. Расчет рентабель­ности одной медицинской услуги можно представить так:

Прибыль

Рентабельность = х 100% .

Себестоимость

Мы можем рассмотреть эффективность использования материальных ресурсов, трудовых ресурсов и финансовых средств. Дадим определение понятию «эффективность». Напомним, что экономическая эффектив­ность - это соотношение результата и затрат, т.е.

_{Э = Результат / Затраты x 100% .}

Как уже отмечалось, понятие медицинской эффективности является чрезвычайно важным. Экономическим результатом может выступать доход, а затратами - любой вид ресурсов, выраженный как в натурально-вещест­венной, так и в стоимостной форме.

181

Например, эффективность трудовых затрат показывает производ тельность труда. Ее можно рассчитать следующим образом:

Чистая прибыль

Производительность труда =-------------------------------------------- х 100% ,

Среднесписочное число работников

где «Чистая прибыль» - это прибыль после уплаты налогов и npoqei тов за кредит (если последний имел место); «Среднесписочное число работников» - это среднеарифметическое за 12 месяцев число работников ЛПУ.

Чем выше этот показатель, тем лучше. Если рассматривать этот показатель в динамике, то обычно производительность труда, зависящая от самых разнообразных факторов (организации труда, технологий лечебной процесса, стимулирования труда и др.), в среднем растет на 2% в год. Если| этот показатель снижается, следовательно, руководитель должен анализировать причины и принимать новые управленческие решения.

Об эффективности кадровой политики могут в какой-то мере свиде тельствовать следующие показатели.

Укомплектованность кадрами:

Число занятых должностей на 31.12 отчетного года

Укомплектованность = —- : х 100% .

Число штатных должностей

Текучесть кадров:

Число уволенных на 31.12 отчетного года

Текучесть кадров = -----------------------------------------------------х. 100%

'Число штатных должностей

Показатели эффективности использования материальных и финансо­вых ресурсов будут рассмотрены в следующей главе как важные проблемы управления лечебно-профилактическим учреждением.

Абсолютные и относительные показатели, проанализированные ра­нее, отражали либо только затраты, либо только результаты. Для оценки эффективности управленческих решений в области ценообразования про­водится одновременно анализ затрат и результатов по системе «директ-костинг». Система «директ-костинг» является альтернативной традиционно­му бухгалтерскому подходу к калькулированию затрат. Ее суть состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части пере­менных издержек, т.е. лишь переменные издержки (затраты, расходы) VC распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (посто­янные издержки - FC) отражают в бухгалтерском учете на отдельном счете, в калькуляцию не включают и в конце отчетного периода (как затраты перио­да) списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете при­былей и убытков за отчетный период. По переменным издержкам в услови-

182

ях этой системы оцениваются также запасы (остатки) готовой продукцш (например, протезы) и незавершенное производство. Применяемая в рам ках этого метода схема построения отчета о доходах (как правило, двухсту­пенчатая) содержит два финансовых показателя: маржинальный дохо,л (сумма покрытия) и прибыль.

Маржинальный доход - это разница между выручкой от реализации продукции и «переменной» (VC) себестоимостью, рассчитанной в системе «директ-костинг».

Проиллюстрируем сформулированные положения цифровым примером из деятельности фирмы, оказывающей платные стоматологические услуги трех видов: терапевтические, хирургические и ортопедические. В системе управленческого учета издержки любой организации обычно делятся на пе­ременные и постоянные, как уже говорилось ранее. Это те же издержки (или затраты) ЛПУ, но иначе сгруппированные с целью экономического ана­лиза затрат, входящих в себестоимость медицинской услуги.

К переменным издержкам, напрямую зависящим от объема реализа­ции услуг фирмы, можно отнести стоимость израсходованных на лечение материалов, услуг сторонних организаций, заработную плату врачей с на­числениями на нее.

В системе «директ-костинг» эти статьи затрат будут учтены при каль­кулировании себестоимости одной медицинской услуги.

Постоянными издержками для стоматологической фирмы могут яв­ляться заработная плата управленческого, младшего медицинского и хо­зяйственного персонала, кассиров (с отчислениями во внебюджетные фон­ды), арендная плата за производственное помещение, износ оборудования, хозяйственные расходы, расходы по охране и рекламе.

Размер этих издержек практически не зависит от деловой активности фирмы, в связи с чем они не будут участвовать в калькулировании.

В таблице 9 приведена информация о деятельности фирмы за один квартал 1999 года, обобщенная традиционным для российского учета мето­дом.

Таблица 9

Показатели деятельности фирмы, обобщенные традиционным методом

№ п/п	Показатели	Виды стоматологических услуг			Всего
		Хирург.	Терапевт.	Ортопед.
1.	Выручка от реализации услуг, руб.	54600	99700	69400	223700
2.	Полная себестоимость оказанных услуг, руб.	51800	74800	41600	168200
3. "*	Прибыль, руб.	2800	24900	27800	55500
4.	Рентабельность видов услуг (стр.3 : стр.2) х 100%	5,4	33,3	66,8	33,0
5.	Количество оказанных услуг, ед.	883	1010	60	1953

183

Для расчета показателей рентабельности постоянные издержки пред­варительно были распределены между всеми видами деятельности про­порционально доле выручки от реализации хирургических, терапевтических и ортопедических услуг.

В таблице 10 представлен отчет о деятельности фирмы за тот же пе­риод, но составлен он по данным, собранным в системе «директ-костинг»: сумма постоянных расходов не распределяется между отдельными видами услуг, показывается в отчете отдельной строкой, и ее влияние на величину прибыли особенно хорошо видно.

Таблица 10

Показатели деятельности фирмы по системе «директ-костинг»

№ п/п	Показатели	Виды стоматологических услуг			Всего
		Хирург.	Тера­певт.	Ортопед.
1.	Выручка от реализации услуг, руб.	54600	99700	69400	223700
2.	Полная переменная себестоимость оказанных услуг, руб. (L VC)	16700	34700	39400	90800
3.	Маржинальный доход (стр.1 - стр.2), руб.	37900	65000	30000	132900
4.	Рентабельность видов услуг (стр.3 : стр.2) х 100%	227	187	76	146
5.	Постоянные затраты, руб.				77400
6.	Операционная прибыль, руб.				55500
5.	Количество оказанных услуг, ед.	883	1010	60	1953

Преимущество такого отчета состоит в том, что в нем отражены расхо­ды фирмы по оказанию отдельных видов услуг независимо от размера посто­янных расходов. Например, по результатам калькулирования полной себе­стоимости (см. табл.8) следует вывод: перспектива фирмы - в развитии орто­педического и терапевтического направлений (терапевтические услуги более чем в 6,2 раза, а ортопедические - в 12,4 раза выгоднее хирургических). Он опровергается результатами калькулирования по системе «директ-костинг» (см. табл.9): наиболее выгодным оказывается хирургическое направление (рентабельность - 227%), наименее перспективным - ортопедическое (76%).

Таким образом, для принятия решения о направлениях развития биз­неса при решении других управленческих задач система «директ-костинг» оказывается более предпочтительной, чем расчеты, основанные на кальку­лировании полной себестоимости. Это позволяет манипулировать затрата­ми, а, следовательно, и ценой медицинской услуги. Структура и вид цены, применяемая методика ценообразования будут, прежде всего, зависеть от экономических целей субъектов взаимоотношений в этой области.

184

Однако недостаточно рассмотреть лечебное учреждение в качестве хозяйственной единицы; важнее проанализировать эффективность меди­цинской деятельности, главным критерием которой становится здоровье населения.

Важно обеспечить заинтересованность амбулаторно-поликлиническо-го звена, как функционального элемента первичной медико-санитарной по­мощи, в сохранении здоровья прикрепленного населения и снижении часто­ты и тяжести обострений заболеваний у хронических больных; в увеличе­нии объема собственной деятельности и сокращении необоснованных на­правлений к узким специалистам и в стационар; в рациональном расходова­нии ресурсов, особенно параклинических служб. В стационарах важно сни­зить число необоснованных госпитализаций; стимулировать заинтересован­ность в снижении длительности пребывания пациентов и повышении эф­фективности использования ограниченных ресурсов.

Таким образом, мы рассмотрели показатели деятельности организа­ции здравоохранения как хозяйствующего субъекта в составе макроэконо­мической корпорации.

В условиях проведения рыночных реформ увеличивается объем плат­ных медицинских услуг. В этих условиях возрастает роль бизнес-планиро­вания.

Организация платной медицинской помощи в лечебном учреждении, независимо от формы собственности, должна начинаться с бизнес-плани­рования. Бизнес-план - это четко структурированный документ, описываю­щий все основные аспекты деятельности организации, анализирующий про­блемы, с которыми оно может столкнуться, и определяющий пути решения этих проблем. Это общепринятая форма ознакомления потенциального ин­вестора с возможным будущим партнером. Он включает разработку цели проекта, оценку фактических экономических показателей учреждения, ана­лиз рынка и информацию о клиентах, определение конкурентной стратегии для достижения поставленных целей. Потребность в капитале у медицин­ской организации особенно велика в период значительных изменений: ре­конструкция, покупка оборудования, расширение видов оказываемых меди­цинских услуг, создание новой фирмы.

Последовательность составления бизнес-плана.

1. Принимается решение о внедрении мероприятий по совершенство­ванию действующего лечебного учреждения или создании новой организа­ционно-правовой формы, например, медицинской автономной некоммерче­ской организации как параллельно функционирующей структуры.

2. Оцениваются собственные возможности медицинской организации в реализации проекта.

3. Выбираются медицинские услуги, оказание которых есть цель про­екта.

185

4. Исследуется возможность рынка данной медицинской услуги,

5. Выбирается место для осуществления намеченной деятельности, определяется стратегия и тактика ценообразования в конкретных условиях.

Разрабаты ваются:

6. План производства.

7. План маркетинга.

8. Организационный план.

9. Финансовый план.

10. Анализируются возможные риски данного проекта.

11. Составляется резюме к бизнес-плану, с которого потом будет начи­наться этот бизнес-план.

Таким образом, бизнес-план является определенной моделью дея­тельности медицинского учреждения, которая базируется на принципах ры­ночной экономики: конкурентной борьбе, коммерческом риске, маркетинге, достижении безубыточности и рентабельности, качественном обслуживании потребителей медицинских услуг. Хорошо разработанный бизнес-план по­могает медицинской организации развиваться, укреплять свои позиции на рынке медицинских услуг, прогнозировать свое развитие на перспективу.

Бизнес-анализ. Чтобы разработать эффективный план, необходимо проанализировать внешнюю среду и фактическое состояние медицинского учреждения. Структуру бизнес-анализа можно представить следующим об­разом.

Внешняя среда: перспективы развития здравоохранения и рынка меди­цинских услуг; состояние конкуренции; потребители медицинских услуг; тен­денции развития внешнего окружения, неподконтрольные медицинской ор­ганизации, но оказывающие влияние на ее деятельность.

Внутренняя среда: маркетинг; финансы; лечебно-хозяйственная дея­тельность; человеческие ресурсы; административная деятельность.

Анализ внешней среды позволяет медицинскому учреждению оценить как опасности извне, которые могут затруднить его деятельность, так и воз­можности, способные помочь достижению намеченных целей. Анализ внут­ренней среды хозяйствующего субъекта называется самоанализом. Он на­правлен на выявление сильных и слабых сторон медицинского учреждения, определение участков для совершенствования. Самоанализ и анализ внеш­ней среды необходимы не только в процессе разработки бизнес-плана, но и в текущей деятельности медицинской организации.

Анализ внешней среды необходим для выработки решений по адапта­ции медицинского учреждения к меняющимся внешним условиям. Любая организация рассматривает факторы макросреды как ей неподконтроль­ные. Поэтому анализ внешней среды означает исследование рынка, на ко­тором работает эта организация. Так, например, информацию о потребно­сти населения региона в медицинских услугах и ее структуре можно полу-

186

чить из сборников органов государственной статистики. Информацию об уч­реждениях-конкурентах в регионе (материальная база, производительность, виды оказываемых медицинских услуг) можно получить в органах управле­ния здравоохранением, куда стекается подобная информация.

Самоанализ в медицинском учреждении проводится на основе стати­стического материала, накапливаемого ежедневно и сведенного в специ­ально разработанные вышестоящими организациями формы. Информация о поступивших и выписанных больных (Ф-007/у), о движении больных внут­ри стационара (Ф-16) позволяют получить данные для дальнейшего анали­за: количество госпитализированных больных, количество выписанных больных, продолжительность пребывания на койке, состояние коечного фонда каждого подразделения. На базе этих данных можно проанализиро­вать структуру затрат с целью ее оптимизации, выявить неиспользованные резервы, что позволит повысить эффективность работы медицинской орга­низации. Если медицинская организация решает вводить платные медицин­ские услуги или расширяет их перечень, то в этом случае составлению биз­нес-плана предшествует следующая работа по сбору информации:

• изучаются источники и объемы финансирования;

• определяются суммы недофинансирования по всем источникам;

• изучается материально-техническая база учреждения;

• проводится характеристика и оценка кадров по квалификации, воз­расту, стажу;

• анализируется оказываемая помощь по видам, качеству, своевре­менности и доступности;

• определяются виды услуг, предлагаемых населению за плату;

• изучается спрос населения;

• определяется план по объему деятельности;

• определяется ожидаемый доход.

После сбора и анализа информации можно приступать к написанию бизнес-плана.

Структура бизнес-плана.

Раздел первый. Краткий обзор или резюме проекта.

Этот раздел является сводным и представляет собой краткое изложе­ние плана с подчеркиванием реальных достоинств организации здраво­охранения для потенциальных инвесторов.

Раздел второй. Характеристика медицинских услуг.

В этом разделе необходимо подробно описать те виды медицинских услуг, которые будут предлагаться потребителю.

Раздел третий. Анализ положения дел в отрасли.

Цель раздела - показать тенденции развития здравоохранения и ме­сто данной медицинской организации в отрасли.

187

Раздел четвертый. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

В данном разделе дается оценка состояния конкуренции, своих силь­ных и слабых сторон по сравнению с другими медицинскими организация­ми. Необходимо использовать материалы наблюдений за лидерами рыноч­ной среды, выбрать инновационную идею, разработать новую медицинскую услугу или усовершенствовать старую. Критерием выбора услуг является социально-экономическая эффективность, улучшение здоровья населения. Особенно актуальны услуги профилактической направленности.

Раздел пятый. Место деятельности, стратегия и тактика ценообразования.

Важно определить регион, город, район и преимущества местоположе­ния. На основе анализа издержек и учета местных условий необходимо вы­брать методы расчета цен и тарифов на медицинские услуги.

Раздел шестой. План производства медицинских услуг.

В этом разделе следует указать потребность медицинской организа­ции в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для оказания услуг.

Раздел седьмой. План маркетинга.

Основные вопросы данного раздела: ценообразование, система про­движения медицинских услуг на рынок, стратегия рыночного роста.

Раздел восьмой. Управление и права собственности.

Содержание этого раздела во многом зависит от организационно-пра­вовой формы медицинского учреждения. Для коммерческих организаций указываются условия создания партнерства.

Раздел девятый. Финансовый план.

Данный раздел содержит финансовые показатели, подкрепляющие всю информацию, содержащуюся в других разделах. Основные вопросы разде­ла: потребность в финансовых средствах, финансовые данные на перспек­тиву, финансовые данные за прошлые периоды.

Раздел десятый. Оценка и страхование риска.

В этом разделе необходимо оценить степень финансово-экономиче­ских, технических, социальных и других рисков, предлагаемых в бизнес-плане проекта.

Итак, деятельность медицинского учреждения, являющегося услуго-производящим предприятием, анализируется по вышеназванным основным экономическим показателям, а при планировании объемов платной меди­цинской помощи значительную роль играет бизнес-планирование.

188

Контрольные вопросы

1. Как рассчитать валовые, средние и предельные издержки медицинской организации?

2. В чем состоит различие между понятиями «доход» и «прибыль»?

3. Какие основные показатели результатов хозяйствования медицинской организации Вам известны?

4. Зачем разрабатывается бизнес-план?

5. В каком разделе бизнес-плана должна быть отражена организационно-правовая форма медицинской организации?

6. Какие разделы содержит бизнес-план?

Задания по проверке знаний и умений

Задача 1

Медицинское учреждение оказывает услуги стоматологического профи­ля. Постоянные издержки составляют 50000 руб., а переменные - 72000 руб. Определите, каковы валовые и средние издержки данного медицинского уч­реждения. Количество оказываемых услуг- 10.

Задача 2

Переменные затраты медицинской организации составили 1100 ден. ед. Постоянные затраты - 860 ден. ед. Объем медицинских услуг за рассматри­ваемый период составил 4000. Цена одной услуги - 0,5 ден. ед. Определите пороговое количество медицинских услуг, обеспечивающее безубыточность ;еятельности медицинской организации.

Выберите правильный ответ

Организационный план включает

а) сведения о форме собственности

б) сведения о партнерах или основных пайщиках

в) сведения о членах руководящего состава

г) описание организационной структуры, распределение обязанностей

д) цены

189