1.2. Механизм стимулирования персонала корпорации

Материальное стимулирование труда является одним из основных факторов воздействия на персонал, позволяющим изменить ситуацию на предприятии. Повышение эффективности материального стимулирования труда работников способствует росту производительности труда, повышению их заинтересованности в конечных результатах своего труда и деятельности корпорации в целом.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются¹⁷:

основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий корпорации);

вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности корпорации – прибылью);

различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

На первом этапе построения системы показателей, характеризующих материальное стимулирование труда работников, необходимо, по нашему мнению, проводить оценку показателей, характеризующих удовлетворенность работников размером и формами материального стимулирования их труда.

К таким показателям можно отнести¹⁸:

уровень удовлетворенности размером заработной платы;

уровень зависимости заработной платы от количества и качества затраченного труда;

уровень соотношения фактической заработной платы с «заслуживаемой» (по мнению работников);

уровень неудовлетворенности размером заработной платы;

уровень удовлетворенности размером социальных выплат;

уровень удовлетворенности размером премиальных выплат и т.д.

На втором этапе построения системы показателей, характеризующей материальное стимулирование труда работников, по-нашему мнению, необходимо проводить анализ состава и структуры средств, направляемых на материальное стимулирование труда работников, в том числе в разрезе расходов на оплату труда и прочих выплат материального стимулирования.

На наш взгляд, порядок изучения состава и структуры средств, расходуемых на материальное стимулирование труда работников следует уточнять путем детализации его состава по элементам, обеспечивающим всесторонний учет основных направлений расходования средств материального стимулирования труда работников (расходы на оплату труда, «социальный пакет» и прочие выплаты материального стимулирования), а также с учетом необходимости производить анализ для определения абсолютной и относительной экономии средств.

Для более качественного изучения и анализа материального стимулирования труда работников корпорации торговли необходимо использовать отечественный и зарубежный опыт, поэтому мы предлагаем проводить изучение и анализ более емкого показателя, характеризующего материальное стимулирование труда работников – затраты на рабочую силу, которые можно условно разделить на следующие группы¹⁹:

1) затраты на рабочую силу, в том числе по отдельным видам, в абсолютном выражении;

2) относительные показатели затрат на рабочую силу. В данной группе необходимо рассчитывать следующие показатели:

– уровень затрат на рабочую силу в товарообороте;

– затраты на одного работника;

– затраты на один отработанный час;

3) структура затрат на рабочую силу. Рассчитывается удельный вес каждого вида затрат в их общей сумме;

4) структура обязательных и добровольных затрат на рабочую силу. Рассчитывается удельный вес обязательных и добровольных затрат в общей сумме затрат на рабочую силу;

5) затраты на оплату труда. Показатели, характеризующие данную группу аналогичны показателям, характеризующим расходы на оплату труда, однако, по мнению авторов, дополняются расчетом следующих показателей:

– доля затрат на оплату труда в общей сумме затрат на рабочую силу;

– затраты на оплату труда на один отработанный час;

6) затраты на обучение (повышение квалификации и т.п.). Для оценки целесообразности данной группы затрат необходимо, на наш взгляд, рассчитывать следующие показатели:

уровень затрат на обучение в товарообороте;

затраты на обучение на одного работника;

доля работников, прошедших обучение;

7) затраты на выплату «социального пакета». Оценка целесообразности данной группы затрат характеризуется, по-нашему мнению, следующими показателями:

уровень затрат на выплату «социального пакета» в товарообороте;

доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу.

Принципы оплаты труда на крупных западных фирмах:

оплата труда выше среднего уровня + материальные стимулы + льготы;

значительная часть заработной платы гарантируется;

акцент на самостоятельном учете рабочего времени;

участие в прибылях;

льготы.

Сопоставление показателей, характеризующих материальное стимулирование работников и затраты на рабочую силу, показывает их количественную равнозначность, однако качественная сторона различна для пользователей информации – работников корпорации и работодателей.

Работодатель, эффективно управляя затратами на рабочую силу, воздействует на трудовую деятельность работника через размер материального стимулирования труда работников в части средней заработной платы и среднего размера «социального пакета» одного работника, способствуя росту производительности, следовательно, увеличению товарооборота и прибыли корпорации.

Следующим этапом является оценка эффективности материального стимулирования труда работников с позиций заинтересованных контрагентов. При оценке эффективности материального стимулирования труда работников с точки зрения работника необходимо рассматривать удовлетворенность размером заработной платы, удовлетворенность прочими выплатами материального стимулирования и т.п. Работодателю требуется информация для оперативного управления средствами, направленными на материальное стимулирование труда работников, и их возможных изменений в случае принятия соответствующего управленческого решения в последующие периоды деятельности. Поэтому для работодателя важны показатели эффективности материального стимулирования, прямо или косвенно оказывающие влияние на издержки корпорации, следовательно, и на конечный показатель деятельности корпорации – прибыль.

Нематериальное стимулирование позволяет не только удерживать сотрудников в организации, но и мотивировать их на достижение поставленных задач бизнеса. Опыт компаний показывает, что сотрудникам важны поддержка и уважение со стороны руководства и коллег, возможности карьерного продвижения и развития, сопричастность и ощущение социальной защищённости²⁰.

Материальное поощрение может быть эффективно в краткосрочной перспективе, если предлагается компанией в нужное время и в правильном объёме. В долгосрочной же проекции работодателю следует внедрять комплексную мотивационную программу, которая сформирует лояльность работников надолго. Впоследствии данные меры принесут компании результат – рост продаж и снижение текучести кадров. Такая организация станет более привлекательным работодателем, соискатели будут чаще присылать свои резюме и стремиться попасть в эту структуру.

Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая компания использует собственные программы стимулирования персонала. Среди наиболее распространённых нематериальных факторов можно выделить:

признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

доверие и делегирование полномочий;

известность бренда компании;

долгосрочные перспективы карьерного роста;

наличие условий для повышения профессиональной квалификации;

возможность изменения графика (режима) работы.

В редких компаниях нематериальное стимулирование организовано так, что элементы выражения признания интегрированы в корпоративную культуру и стиль управления. В результате создана среда вовлечённости, которая в совокупности с необходимой квалификацией персонала и даёт результаты.

Нужно заметить, что в таких компаниях признание важности вклада или высокого профессионализма не ограничивается простым «спасибо». Оно влечёт за собой, например, расширение зоны ответственности, предоставление возможности организовать своё рабочее время и место с удобством для работы, включение в проектные группы в качестве эксперта. Эти меры позволяют компании максимально использовать потенциал сотрудника. Работник же, помимо признания, получает возможности развития и реализации своих профессиональных задумок, что существенно для поддержания внутренней мотивации. Сопровождение подобного подхода символьными наградами усиливает мотивационный эффект, продлевая ощущение важности своего вклада и компетентности.

При этом стоит с осторожностью дополнять нематериальную мотивацию ещё и утилитарными наградами. Лучше, если они будут просто приятными подарками, а не реальными мотиваторами партнёрского отношения к коллегам, интереса к профессии, лояльности к компании.

Создание комфортных условий работы – один из наиболее эффективных методов нематериальной мотивации, которым многие работодатели почему-то часто пренебрегают, полагая, что уютно должно быть только дома, а не на работе. В действительности же создание комфортных условий требует не такого уж большого бюджета, зато сотрудники будут хотеть работать именно у вас, а не у ваших конкурентов в офисе с серыми стенами и скучными стульями.

В каждой компании существует своя система нематериального поощрения работников. В зависимости от конкретных условий она может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующей схеме²¹:

- льготы, связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск, дополнительные выходные дни, гибкий график работы). Весьма популярным в последнее время стал «банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, в которые он может не работать (число таких дней определяется, исходя из нормы отпуска и разумного количества отгулов). Такими днями сотрудник может пользоваться по своему усмотрению;

различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвящённые важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Данные меры создают благоприятную атмосферу в коллективе и также относятся к нематериальным стимулам;

признание вклада сотрудника – наиболее важная и эффективная разновидность нематериального поощрения. Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях – признании заслуг работников и оказании им помощи в развитии карьеры. Многие компании предоставляют сотрудникам возможность реализации своих идей, выполнение сложных и масштабных (но при этом обязательно – решаемых) задач;

материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят все используемые компанией материальные стимулы. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки, символизирующие значимость сотрудника для фирмы, билеты в театр, подарки ко дню рождения или по случаю появления в семье ребёнка и пр. Сюда же относятся различные финансовые опции для сотрудников: в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Стоит отметить, что на Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что лучшей наградой за труд являются деньги. Конечно, заработная плата стоит на первом месте, но если компания предоставляет своим сотрудникам какие-либо дополнительные возможности, они с большим удовольствием пользуются этим, отчего их лояльность к работодателю существенно повышается.

Самая большая ошибка, последствия которой можно постоянно наблюдать на разных корпорациих, – это дать сразу всем и побольше. Многие компании даже при минимальном бюджете стараются предоставить опции всем сотрудникам. В итоге через какое-то время работники привыкают к предоставлению ДМС, бесплатных путёвок для детей, абонементов в фитнес-клубы и принимают это как нечто ординарное. Если компания ради мотивирования сотрудников предлагает что-то интересное за рамками скучной зарплаты, то со временем это интересное становится обыденным и перестаёт выполнять стимулирующую роль. Получается, что денег тратится больше, а эффект тот же.

Постоянное стремление к сохранению кадрового состава поможет организации создать себе такую репутацию, которая будет привлекать в неё опытных профессионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников, обеспечивая их высокую лояльность и стимулируя к максимальной ответственности и высокой производительности.