
- •Красноярский институт железнодорожного транспорта
- •Содержание
- •Введение
- •1 Теоретические аспекты формирования кадрового резерва
- •Понятие и сущность формирования кадрового резерва
- •1.2 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадрового резерва
- •1.3 Методы оценки эффективности формирования кадрового резерва
- •Анализ кадровой политики ао «кжбмк»
- •Общая характеристика ао «кжбмк»
- •Анализ кадрового потенциала ао «кжбмк»
- •Оценка эффективности подбора и найма кадров в ао «кжбмк»
- •3 Разработка мероприятий по совершенствованию формирования кадрового резерва в ао «кжбмк»
- •Мероприятия по совершенствованию кадрового резерва в ао «кжбмк»
- •Социально-экономическая эффективность проекта
- •3.3. Внедрение проекта совершенствования формирования кадрового резерва в ао «кжбмк»
- •Заключение
- •Список использованной литературы
1.2 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадрового резерва
Кадровый резерв формируется для оперативного замещения ключевых должностей за счет внутренних ресурсов предприятия, для сохранения принципа преемственности в управлении предприятием. При создании кадрового резерва соблюдается, как правило, принцип подбора кандидатов по деловым и личностным качествам.
Во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва. Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.
Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса, руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.
Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки – это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.
И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование связано с риском серьезных просчетов.
HR-политика компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадров го резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 ведущих позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов. Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется «программа индивидуального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. После завершения про- граммы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.
В Prudential – одной из крупнейших финансовых корпораций США –планирование резерва производилось с помощью «обзора карьеры и организации». Несмотря на неоспоримые достоинства данного «обзора», в нем постепенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, привели к кардинальному пересмотру системы кадрового резерва. В своих решениях компания ориентировалась не только на собственный опыт, но и на результаты использования кадрового резерва в других организациях. После тщательного анализа было принято решение организовать планирование резерва как непрерывный процесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпоративное обсуждение кадрового резерва. Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики.
Цели создания и основные черты кадрового резерва в каждой компании зависят от ее специфики и стоящих перед ней задач. В России первыми стали практиковать подготовку резерва кадров филиалы западных корпораций и компании с западным капиталом. Все их теоретические модели и практические наработки в данной области автоматически переносились на российскую почву. Работа с кадровым резервом в этих компаниях облегчалась тем, что они, как правило, создавались «с нуля», и им не требовалось проведение длительной и трудоемкой модернизации устаревших схем работы с персоналом. В молодых российских предприятиях кадровый резерв формировался в несколько других условиях. Здесь все напрямую зависело от осознания руководством и кадровым департаментом необходимости планомерной работы по продвижению персонала. В наименее выгодном положении оказались предприятия с длительными «дорыночными» традициями: в них процесс первоначального осознания всем коллективом необходимости внедрения новых форм ведения бизнеса был более сложным. В настоящий момент под влиянием требований рынка эти различия начинают сглаживаться. Формирование резерва в той или иной мере происходит во всех компаниях, хотя его значимость и степень стратегического планирования продолжают различаться. Зачастую вследствие развития бизнеса в рамках одной корпорации наблюдается объединение всех перечисленных выше вариантов.
Методы оценки персонала, использующиеся на российских предприятиях для выделения кадрового резерва, разнообразны. В большинстве случаев она проводится один раз в год с возможностью промежуточной аттестации. Так, в компании «Кодак» принято, что сотрудники обсуждают результаты работы за предыдущий год с непосредственным руководителем. Кроме того, выясняются их сферы интересов и желаемые перспективы роста. На основании полученных сведений составляется внутренний рейтинг персонала, определяется состав кадрового резерва и разрабатываются индивидуальные планы повышения квалификации сотрудников. Компания «Вимм-Билль-Данн» использует для оценки сотрудников метод «360 градусов», включающий отзывы непосредственного руководителя, коллег и подчиненных. Дмитрий Куприянов, директор Управления по работе с персоналом, считает, что это максимально снижает риск субъективных или односторонних оценок. Односторонняя характеристика, по его мнению, может не учитывать такие важные профессиональные качества как способность работы в команде или отношение к подчиненным. После оценки профессиональных качеств и эффективности работы сотрудников в крупных компаниях, как правило, определяется состав кадрового резерва. Правда, на этом этапе руководители компаний по-разному относятся к доступности информации о составе кадрового резерва для сотрудников. Так, если в компании «Кодак» она конфиденциальна, то в «Шелл» в достаточной степени открыта. Наталья Кучина, руководитель отдела персонала «Кодак», считает, что закрытая информация о планах кадрового резерва помогает избежать преувеличенной конкуренции среди кандидатов и демотивации при назначении на ту или иную должность другого сотрудника. В то же время в «Шелл» планы кадрового резерва часто составляются при участии самого работника – это позволяет учесть его точку зрения, заинтересовать и привлечь к процессу на его самых ранних стадиях. Результатом ежегодных оценок персонала обычно становится схема повышения квалификации сотрудников. Те из них, которые были определены в кадровый резерв, должны не только получить подготовку наравне со своими коллегами, но и приобрести специфические знания и навыки, необходимые для соответствия требованиям позиций, на которые их готовят. Среди форм повышения квалификации в последние годы все большую популярность приобретает электронное дистанционное обучение, позволяющее проходить подготовку на рабочем месте в удобное время и по индивидуальным программам. У компании «Вимм-Билль- Данн» есть большой опыт по использованию электронного обучения. Дмитрий Куприянов считает, что с его помощью формируется косвенный кадровый резерв: те сотрудники, которые по собственной инициативе повышают квалификацию, в какой-то момент могут благодаря полученному образованию занять освободившуюся позицию высокого уровня. Это дает сотрудникам возможность самостоятельно управлять своей карьерой – политика компании это только поощряет. Другой способ повышения квалификации кадрового резерва – корпоративный университет и собственные учебные центры предприятия. Их создание требует значительных капиталовложений и возможно только на крупных предприятиях, но в итоге эти усилия окупаются. При отсутствии такой возможности используются внешние тренинги. Как рассказывает Дмитрий Куприянов, в компании «Вимм-Билль-Данн» наиболее сложные тренинги общего характера готовятся тренинговыми компаниями, а специфические тренинги, которые должны учитывать специфику компании (а таких в «Вимм-Билль-Данн» около 50%), проводятся собственным университетом. В концерне «Шелл» существует единый тренинговый центр для профессиональной подготовки персонала. Сотрудники отделений концерна по всему миру, в зависимости от специфики цели обучения, могут пройти его как в этом центре, так и на местах. Поскольку при сравнительно небольшой численности штата представительства «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.» создание собственного учебного центра представляется нецелесообразным, такой вариант позволяет оптимально решить проблему повышения квалификации сотрудников. Если замена топ-менеджера носит плановый характер, на подготовку квалифицированного резерва требуется, обычно, от года до трех лет. На этом этапе HR-департамент и руководство предприятия выбирают того сотрудника, который по результатам оценки работы и обучения в наибольшей степени соответствует предъявляемым к данной позиции требованиям. В «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.» на одну вакансию, как правило, готовится один кандидат, поэтому проблема внутренней конкуренции теряет свою остроту. С другой стороны, при таком подходе существует вероятность неожиданного ухода такого сотрудника из компании, – это делает вопрос мотивации более значимым. Кроме того, при этом может быть допущена управленческая ошибка, связанная с неверным выбором кандидата. В компании «Вимм-Билль-Данн» на одну позицию готовятся, как правило, от двух до четырех кандидатов. Поэтому в компании имеет место проблема демотивации сотрудников, для решения которой большое значение придается их мотивации. По словам Дмитрия Куприянова, риск того, что сотрудники, не получившие желаемую должность, уйдут с предприятия либо будут демотивированы, существует всегда. Тем не менее, если специалист уверен в том, что его ценят и его знания и опыт понадобятся на другом участке работы, этот риск будет минимизирован.
Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два разных направления.
Первое – это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое- то время. Однако в практике российских компаний такой подход встречается редко. Так, в одной нефтяной компании составили списки наиболее перспективных сотрудников, готовых к руководящей работе, но менеджеры побоялись конкуренции с их стороны и, вместо того чтобы продвигать талантливых людей, просто уволили их.
Второе – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ – позиции, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты. Эту группу специалистов называют «хай – по» (от английского high – potentials).
В основном сотрудники попадают в кадровый резерв по итогам аттестации, которая проводится раз в год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, а в валютном подразделении – из десяти конкретных задач.
По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после сложной статистической обработки (включая факторный анализ) специалистов делят на три группы: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. В кадровый резерв не обязательно попадают люди только из первой группы. «Просто переписать людей из этого рейтинга в кадровый резерв было бы неправильно,– считает Дмитрий Ридигер.– Может быть, человек прекрасно чувствует себя на своем месте, а руководитель из него не получится или просто нет такого желания». Поэтому помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В конце концов, в итоговом списке ос- тается примерно 5% общего числа сотрудников. Данную цифру здесь считают оптимальной: «Нельзя сказать, что у нас масса людей, ориентированных на рост. Избыток карьеристов может внести ненужную дезорганизацию в работу банка, но в принципе любой сотрудник имеет шанс попасть в этот список».
Таким образом, практика формирования кадрового резерва в зарубежных странах и в РФ имеют как различия, так и сходства. Все они предполагают определенный алгоритм формирования, включающий в обязательном порядке оценку персонала. При этом, каждая организация выбирает наиболее приемлемый для себя метод. Также формирование кадрового резерва предполагает наличие высокой мотивации резервистов. Процесс формирования кадрового резерва в организации является важной составляющей кадровой политики организации, от которой во многом зависит ее эффективность.