1.2. Зарубежный опыт в построении hr-бренда

Условия развития современных экономик многих стран на сегодня во многом схожи. Данная тенденция объяснима множеством факторов, но, пожалуй, основной, определяющей эту характерную черту будет стремительное развитие коммуникаций и транскорпораций, а так же, процесс глобализации и экономического кризиса, что в общем итоге определяет устойчивую и «жесткую» конкуренцию как зарубежных, так и отечественных организаций всех уровней социально-экономических и политических систем [7, c.229].

В этих условиях закономерным шагом для организации поддержа- ния своих конкурентных преимуществ будет поиск новых не стандартных управленческих и маркетенговых решений для вывода компаний из кризиса, удержания рынков сбытов, подавления конкурентов и т.п.

Одним из таких современных методов антикризисного менеджмента считается использование и внедрение в практику менеджмента системы HR-брендинга.

Сегодня, экономисты и рекламисты, менеджеры и маркетологи, согласны с тем, что брендинг – это процесс ведущий к улучшению позиционирования не столько отдельно взятой торговой марки, но всей организации. Товары марки бренд – это сильные маркетинговые стратегии, а значит тысячи лояльных клиентов, успешный «вход» и удержание новых рынков, увеличение объемов продаж и т.п. Для того, чтобы оставаться конкурентными, современные компании стремятся к построению мульти-брендовых стратегий: товары марки-бренд – его множество – определяет почти монопольное положение компании по отношению к конкурентам, например такие как: Procter&Gamble, Nestle, Coca-Cola. Конкурентность стоит дорого, ежегодные рекламные бюджеты таких корпораций исчисляются миллионами долларов.

И все же только высокие затраты на брендинг не определяют полного успеха, эффективность работы компаний зависит во многом от качества менеджмента, подоговленности работников их высокой квалификации, как управляющих кампаний, так и отдельных специалистов. На фоне общей конкуренции высококвалифицированные кадры стоят дорого, корпоративная конкуренция проявляется не только во внешней среде, но и во внутренней сре- де организаций. Компании вынуждены тратить огромные средства не только на покупку необходимых специалистов, но и на удержание собственных сотрудников.

По прогнозам центра стратегических разработок Российской Федерации, который возглавляла министр экономического развития РФ Э.Набиуллина, к 2020 году ожидается неминуемый кризис на рынке кадровых ресурсов.

Главный вызов состоит не в снижении численности трудоспособного населения, а в неспособности России использовать свой человеческий потенциал для целей развития. Без кардинального повышения эффективности использования человеческого потенциала цели развития – 2020 селение может снизиться на 15%, в связи с этим решение кадровых вопросов будет стоять очень остро. Чтобы выжить в этих «кризисный» условиях, компаниям необходимо уделять кадровому вопросу главенствующее внимание. Развивающиеся технологии, ни автоматизированная система не смогут заменить квалифицированный и обученный персонал.

Таким образом в современных организациях актуальными становятся процессы увеличивающие привлекательность компании, повышающие вовлеченность сотрудников в достижение целей компании, и удержание высоко- квалифицированных сотрудников, что ведет к повышению имиджа, усиления лобби и PR-коммуникаций корпораций.

Все это обеспечивает HR-бренд компаний. Данный процесс достаточно длительный, помогает решать множество актуальных вопросов для компании: что привлекает работника в компании, что способствует его удержанию, и что заставляет оставаться его в кампании. Конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания лидеров могут заявить не многие компании.

Поэтому главными вопросами становиться эффективные методы управления персоналом, HR-политика и ее составляющие, то есть поиск, отбор квалифицированного персонала, адаптация сотрудников в организации, обучение и мотивация персонала организации.

Однако, поскольку растет количество компаний, вовлекающих лидеров в области бренда работодателя в реализацию стратегических задач, например, Google, Starbucks, Deloitte, Deutsche Bank, т.д., несомненно, появятся новые кейсы в организациях, сумевших создать ценность HR-бренда подобно их потребительским брендам.

Кроме всего выше перечисленного HR-брендинг необходимая система менеджмента корпораций, отвечающая на вопросы распределения не только кадровых ресурсов организации, но и капитала компании.

Конкуренция брендов и их рост – это, в сущности, вопрос создания двух аспектов доступности для потребителей, физического и нематериального. В контексте HR- бренда это означает, что компании, в которых работает больше сотрудников, имеется больше вакансий, больше офисов и чей рынок сбыта обширнее, имеют значительно больше преимуществ при найме кандидатов из «пассивно- го» пула. Именно поэтому такие компании, как Google, De loitte, Sodexo, IBM, и т.д., имеют больше каналов привлечения, чем их менее крупные конкуренты. Многолетние маркетинговые исследования дают компаниям информацию о том, как вырастить бренд. Однако в попытках построить сильный HR-бренд многие компании буквально выбрасывают миллионы долларов на ветер. Это происходит потому, что они действуют без четкой стратегии, определяющей их инвестиционные решения, осуществляя слишком широкую коммуникацию. Также они часто полагаются на мнение третьих сторон, которые вовсе необязательно действуют в их интересах.

Отношение и доверие к бренду отражают поведенческую лояльность: потребители хорошо знают и отзываются о брендах, которые они используют, и соответственно, мало думают и говорят о неиспользуемых брендах. Таким образом, крупные бренды всегда имеют более высокие по- казатели в опросах по оценке отношения к брендам, просто потому, что большее количество потребителей о них отзываются (они, к тому же, немного более лояльны). Именно это – одна из причин, почему самые известные потребительские бренды постоянно находятся в первых строчках рейтингов «Лучшие работодатели» для выпускников.

Ассоциации с известными брендами были сформированы многолетним потреблением продукта, а также рекламой и СМИ. Например, компания Apple, производящая успешные и инновационные продукты и решения, считается и «лучшим местом работы». Если у кандидатов нет информации или близких контактов внутри организации, мнения и ассоциации о ней формируются на основе общедоступной информации о, HR-бренде или уникального ценностного предложения сотруднику (Employee Value Proposition) – то есть, например, после посещения карьерного веб-сайта перед отправлением резюме на вакансию. Сегодня современный менеджмент нуждается в развитии отличительных качеств HR-бренда [9, c.126].

Перед менеджерами по развитию HR-бренда стоит задача развития и охраны отличительных качеств бренда. Приведем примеры: неформальная и нестандартная рабочая обстановка в компании Google; программа Deloitte по развитию карьеры для выпускников, система окладов и бонусов для менеджмента в банке Macquarie; программы «Работая, получай удовольствие» в авиакомпаниях Southwest Airlines и Virgin Airlines.

Все это характеризует и «качественно» отличает бренда работодателя в глазах не только потенциальных соискателей, но и собственных работников компании. Данные характеристики хорошо известны и активно распространяются через СМИ и социальные сети. Причем, по утверждению многих практиков коммуникационных маркетинговых стратегий и бренд-менеджеров, часть этих качеств передается на покупателя через процесс потребления и взаимодействия с рекламными коммуникациями.

Так же эти характерные черты активно используются в процессе построения ценности бренда данных компаний, путем выстраивания положительных ассоциаций бренда и увеличения доступности для «пассивного» кандидатского пула.

Коммуникации HR-бренда включают в себя как визуальные черты бренда, цвет, логотипы, шрифты и т.д., так и качественные, которые, по утверждению многих классиков брендинга могу стать отличительными качествами бренда и действовать на подсознательный уровень аудиторий.

В качестве примера можно вспомнить «Золотые арки» компании McDonalds, знаменитую «галочку» компа- нии Nike, фирменный лиловый цвет, используемый в упаковке продукции Cadbury. Все это узнаваемые признаки корпоративного и потребительского брендов, одинаково понятные и для клиента и для работника кампании.

И не смотря на это, HR-брендинг в современном менеджменте кампаний имеет серьезную проблему. Работодатели продолжают посылать потребителям непоследовательные сообщения и запускать рекламные мероприятия, которые не способствуют построению или обновлению положительного мнения и ассоциаций по поводу бренда у сотрудников или соискателей. Зачастую рекламные коммуникации современных организаций несут в себе противоречивые сообщения либо ценности бренда, либо вообще не присутствуют в коммуникации, например, в объявлениях о вакансиях, в которых есть упоминание крупного рекрутингового агентства и его бренда, но не бренда компании-работодателя, которое оплачивает это объявление.

Решение данной проблемы состоит в использовании последовательных действий кампании при поиске, адаптации и отборе кандидатов, тогда не нужно изменять коммуникационное сообщение или креатив для каждой рекламной акции, достаточно определить этапы данного процесса.

Менеджеры по развитию HR-бренда должны понимать, каким образом кандидаты откликаются на вакансии в их организации, когда они думают о ней и как компания вписывается в их повседневную жизнь. Например, компания Deloitte в Новой Зеландии завела страничку в Фейсбуке, назвав ее «Ваше будущее в компании Deloitte (Новая Зеландия)» и ориентировав ее на выпускников вузов. Коммуникации целевой аудиторией сообщества ведется сами разными методами, включая онлайн-сессии вопросов и ответов, трансляции шоу, видеомероприятия, публикации советов по поиску работы, тесты и кон- курсы и пр. Новозеландский офис Deloitte использует долгосрочный подход к построению ценности HR-бренда путем запуска серии инициатив.

Эти инициативы последовательно выстраивают и постоянно обновляют ассоциации, с которыми связывают работу в компании сотрудники и кандидаты.1 Неформальные информационные сети (их иногда называют просто «связи») в организациях – это известный источник информации о компании.

В компаниях, недостаточно уделяющих внимание коммуникациям со своим сотрудниками, связи становятся самым надежным внутренним источником информации о состоянии дел в компании.

Возможно, некоторые сотрудники поспорят, что это не так уж плохо. Важно другое – коммуникация об HR-бренде, которую компания осуществляет, должна соответствовать коммуникации о корпоративном и потребительском брендах.

Социальные сети принимаются в качестве предпочтительной формы коммуникации для все большего количества сотрудников.

Компании отреагировали появлением новых инструментов коммуникации. Например, корпорации IBM и HP выстроили собственные внутренние социальные сети, положительно повлиявшие на HR-бренд.

Компания Best Buy использует такие методы как коммуникации лицом к лицу, социальные сети и комплексные дискуссионные форумы, позволяющие и рядовым сотрудникам, и лидерам быть во- влеченными в продуктивное и открытое общение о положительных и отрицательных аспектах работы в компании. Так, на форуме зафиксировано более 1,5 миллионов записей за первые два года работы, а количество сотрудников-участников форума превышает 10 000 человек в неделю. Используемое сочетание инструментов оказало огромное положительное влияние на культуру компании.

В заключении можно предложить ряд рекомендаций, которые необходимо учитывать кампаниям при разработке стратегии коммуникации HR-бренда кампании, продиктованных и отработанных зарубежным опытом современных корпораций.

Во-первых, необходимо обеспечить связи между внутренними департаментами организации, ответственными за стратегии бренда работодателя, корпоративного и потребительского брендов, а также внешних поставщиков.

Поэтому принцип сотрудничества важен, чтобы все участни- ки процесса имели одинаковое понимание целей проекта и вместе работали над их достижением [12, c.122].

Во-вторых, рекомендуется проводить исследования внутренних и внешних потребителей, чтобы определить, как ваш HR-бренд воспринимается целевой аудиторией, и соответствует ли он памятным образам и ассоциациям, которые вы используете для построения бренда работодателя.

В-третьих, развитие креативных концепций для бренда включает как внешние компоненты (логотипы, слоганы, тональность, стилистику и пр.), так качественные характеристики, неформального воздействия на аудитории (имидж, репутация, лидеры, известность, история и культура и т.д.), то есть все инструменты, создающие у целевой аудитории нужные вам ассоциации бренда работодателя.

В-четвертых, необходимо менеджменту исследовать каналы коммуникаций, обеспечивающих наибольшую доступность, необходимо соблюдать логичность и последовательность, определять, где кампания получает наибольшую отдачу от затрат на подбор персонала, и соответственно должна увеличить вклад своих ресурсов, а так же необходимо отслеживать эффективность собственных вложений.

Внутриорганизационная среда менеджмента кампаний нуждается в динамике аналитики мобильных технологий, повышающих информированность сотрудников по всем проблемам, и поиску возможностей их контроля и регулирования в системе менеджмента.

Построение сильного HR-бренда идет и на материальном, и на нематериальном уровне. Именно поэтому креативные усилия должны быть направлены на построение и поддержание надежных и постоянных ассоциаций, которые ваша компания должна создавать у сотрудников, именно поэтому ваша стратегия должна строиться на доступности и расширении коммуникации с вашей целевой аудиторией путем использования самых эффективных внутренних и внешних каналов.

Важно изучить мнение не только уже работающих сотрудников, но и потенциальных, чтобы получить полную картину и не пропустить важных недостатков, способных оттолкнуть ценных кандидатов.

Многие компании имеют в своем распоряжении анкеты уволившихся сотрудников - причины ухода из организации также представляют ценный материал для анализа. Может быть полезным дополнительно опросить ушедших сотрудников спустя некоторое время после увольнения - в момент ухода либо эмоции могут быть слишком сильны, либо человек может умолчать об истинных причинах своего ухода в присутствии менеджера по персоналу. Бывший сотрудник с большей готовностью расскажет о настоящих причинах исследователю, проводящему интервью.

Резюмируя, отметим, что в ценностном предложении работодателя форма должна соответствовать содержанию. Очень часто люди приходят в компанию, привлеченные «ярким и заманчивым фантиком», и оказываются разочарованными расхождением реальности и ожиданий.

Таким образом, правильный HR-брендинг, становится сильным мотиватором для сотрудников и мощным магнитом для новых талантов.