7.5. Источники сопротивления стратегическим изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложный процесс, порой болезненный, так как он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия.

Макиавелли в своей книге «Государь» сказал, что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивления изменениям внутри организации. Сопротивления изменениям вызывают следующие трудности в реализации стратегий:

• отсрочку начала процесса изменений;

• задержки проведения отдельных этапов изменений (процесс занимает больше времени, чем предполагалось);

• в процессе реализации возникают проблемы, непредусмотренные ранее;

• увеличиваются расходы по сравнению с запланированными;

• другие первоочередные текущие дела отвлекают внимание сотрудников от запланированных решений.

Все это приводит к нестабильности осуществления процесса изменений, неполучению запланированных результатов. Поэтому, чтобы провести изменения, необходимо выполнить следующее:

• раскрыть, проанализировать и предсказать, какое сопротивление может вызвать изменение;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

Источниками сопротивления стратегическим изменениям могут стать отдельные лица, группы сотрудников, система организации.

Индивидуальное сопротивление. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации.

Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную, для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, заниматься не тем, чем они занимались ранее. Известно, что человек сопротивляется тогда, когда не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений):

• вынужден рисковать;

• чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль;

• боится потерять свое «лицо» в глазах руководства;

• не способен или не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения;

• опасается за уменьшение его власти, контроля, влияния в организации и т.п.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояния двух факторов:

• принятие или непринятия изменений;

• открытая или скрытая демонстрация.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет ту или иную позицию (рис. 27)

Отношение к изменению

Принимается Не принимается

Проявление отношения к изменению Скрытое Открытое	«Сторонник»	«Противник»
	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»

Рис. 27. Матрица «Изменение – сопротивление»

Групповое сопротивление изменениям гораздо сильнее, чем индивидуальное. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он мешает прогрессу организации, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.

В организациях вступают в коалиции и действуют центры силы, они стараются приобрести силу и влияние, отстаивают свое руководящее положение.

Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой изменения нарушают признанные ими ценности и нормы.

Сопротивление системы. Если первопричиной индивидуального и группового сопротивления является активная оппозиция изменению, то сопротивление системы вытекает из некомпетентности организации.

Выделяют три составляющих сопротивления системы:

1. Стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы.

Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. А потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления. Сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. При значительном увеличении стратегического бюджета, не подкрепленном увеличением управляющих, стратегические перегрузки приведут к значительным отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

2. Конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности.

В условиях дефицита управленческого потенциала организации поступаются стратегической деятельностью, а на первое место выступает текущая производственная деятельность. Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность, стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.

3. Стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

Ранее уже были рассмотрены принципиальные отличия оперативной (текущей производственной) деятельности от стратегической. Это две крайние разновидности управленческой деятельности. Производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, а стратегическая компетентность обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя к потерям в настоящем) через цепь изменений.

Управляющий, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск, ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками, он не способен оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы.

Все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они – результат несовместимости методов управления, текущей и стратегической деятельностью.

Если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить стратегическое развитие, новые стратегические решения будут встречать сопротивление, пробуксовывать, не давать ожидаемых результатов.