6.2.Стратегические центры хозяйствования
Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одной или нескольких СЗХ (В отдельных источниках используется название – Стратегическая единица бизнеса СЕБ).
После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий.
Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СЦХ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за производство и реализацию ложится на другие подразделения предприятия – центры прибыли.
Зачастую действия и решения стратегических подразделений и подразделений текущей коммерческой деятельности противоречат друг другу, вызывают разнобой и потерю в координации их деятельности.
Чтобы избежать такой двойственности в деятельности подразделений предприятий фирма «Дженерал-Электрик» (основоположник концепций СЗХ и СЦХ) распределила свои подразделения текущей коммерческой деятельности между СЦХ, с тем, чтобы они отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.
Критерии выделения СЦХ:
1. СЦХ имеет определённый круг клиентов и заказчиков. Обслуживает внешнее окружение, а не смежные производства.
2. СЦХ имеет постоянный сбыт (прибыль). Деятельность оценивается на основе учёта прибылей и убытков.
3. СЦХ имеет определённый круг конкурентов, которых стремится превзойти.
4. СЦХ имеет право хозяйственной самостоятельности, т.е. решать, что и как производить, когда и на какой выходить рынок, как организовать обеспечение.
СЦХ призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделяются правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.
В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своём построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие из них являются широко диверсифицированными, переход их к структурам, построенным по принципу СЦХ (бизнес - единиц), является для них актуальной задачей.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой чтобы, вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.
Совокупность СЦХ, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем, в отличие от портфеля ценных бумаг.
6.3. Корпоративные, деловые и функциональные стратегии
К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Различные фирмы, исходя из обстоятельств, возможностей, внутреннего потенциала выбирают собственный путь достижения целей.
Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели. Это средство достижения желаемых результатов.
Основные принципы формирования стратегий:
1. Сравнение перспектив организации в различных областях деятельности (СЗХ).
2. Установление приоритетов деятельности (использование наиболее плодотворных возможностей).
3. Рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности (стратегическими единицами бизнеса или СЦХ).
Крупные диверсифицированные фирмы, как правило, имеют 4 уровня стратегических решений (рис. 13а):
корпоративный;
деловой;
функциональный;
операционный.
А узкопрофильные (однопродуктовые) фирмы три уровня (рис. 13б): корпоративная и деловая стратегии у таких фирм совпадают, т.к. стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, т.к. касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия организации. При этом руководство фирмы сталкивается с тремя основными вопросами:
Какой бизнес прекратить;
Какой бизнес продолжать;
В какой бизнес перейти.
Корпоративная стратегия включает:
1. Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.
2. Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения синергического эффекта. (Синергия – стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Эффект основан на правиле 2+2=5, т.е. эффект совместных действий выше, чем простая сумма индивидуальных усилий. Эффекта синергии организация достигает при диверсификации в родственные отрасли.)
3. Изменение структуры корпорации.
4. Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ.
5. Единую стратегическую ориентацию подразделений.
Ответственность корпоративного
руководства
Ответственность генеральных руководителей бизнеса
Ответственность руководителей функциональных областей внутри бизнеса
Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена
Рис. 13а Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании
О
тветственность
руководителей
бизнеса (компании)
Ответственность руководителей
функциональных подразделений
Ответственность менеджеров по
производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена
Рис. 13б Пирамида разработки стратегии для узкопрофильной компании
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия, разрабатываемая руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной, конкурентоспособной позиции компании на рынке. Это достигается обеспечением долгосрочных конкурентных преимуществ отдельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса, стратегических центров хозяйствования).
Деловые стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятия будут конкурировать на конкретном товарном рынке.
Деловая стратегия разрабатывается по следующим направлениям:
Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике, политике, социальной и других сферах.
Разработка конкурентоспособных мер и действий, которые могут дать прочные преимущества перед конкурентами.
Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений.
Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Для однопродуктовых фирм эта стратегия совпадает с корпоративной.
Функциональная стратегия – стратегия, разработанная функциональным отделом (службой) предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Она является планом управления текущей основной деятельностью конкретного предприятия.
Функциональные стратегии разрабатываются для конкретных функциональных отделов: маркетинга, финансового, НИОКР, производственного и др.
Например:
Стратегия маркетинга может концентрироваться на разработке мероприятий увеличения объёма продаж;
Стратегиями в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером;
Финансовая стратегия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности;
Производственная стратегия может предусматривать создание нового производства, реконструкцию, увеличение /уменьшение численности рабочих, использование новых материалов, улучшение качества товаров и т.д.
Роль функциональной стратегии – поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Все функциональные стратегии должны быть взаимосвязанными между собой. Координацию функциональных стратегий необходимо осуществлять на стадии обсуждения.
Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам в руководстве оперативными единицами.
Операционная стратегия определяет, как управлять организационными единицами (заводами, отделениями, филиалами, отделами продаж, центрами распределений), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, рекламные компании).
Для, достижения успеха стратегии всех 4-х уровней должны быть согласованы и тесно, взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может осуществляться:
«сверху вниз», когда высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегий и уполномочивают стратегические единицы бизнеса (СЦХ) и функциональные подразделения формировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии;
«снизу вверх», когда процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.