6.4.2. Матрица Мак-Кинси

Другая разновидность портфельной матрицы – матрица Мак-Кинси, получившая название экран бизнеса, или матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработана консультационной компанией «Мак-Кинси» для фирмы «Дженерал Электрик». Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе стратегической единицы бизнеса, ее конкурентной позиции (рис. 15). Анализ стратегической привлекательности отрасли осуществляется в следующем порядке.

Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая
Привлекательность отрасли Низкая Средняя Высокая	Успех	Успех	Вопросительный знак
	Успех	Средний бизнес	Поражение
	Доходный бизнес	Поражение	Поражение

Рис. 15. Матрица Мак-Кинси

Прежде всего устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться отрасль:

• размер рынка (внутреннего и мирового);

• темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет);

• отраслевой уровень рентабельности (ретроспектива и перспектива);

• интенсивность конкуренции (уровень конкуренции, тенденции изменения числа конкурентов, преимущества лидеров отрасли, чувствительность к товарам-заменителям);

• цикличность рынка (ежегодные колебания продаж);

• требования к технологиям и капиталовложениям;

• существующие возможности и угрозы;

• барьеры вхождения и выхода из отрасли;

• воздействие окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов.

Далее каждому параметру дается вес его относительной значимости для фирмы. Сумма весов должна быть равна 1.

Затем каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Оценка ведется по пятибалльной шкале: оценка 5 дается наиболее привлекательному параметру, 1 – наименее привлекательному.

В заключение оценки относительной значимости и привлекательности перемножаются и все эти произведения складываются. Интегральная оценка показывает привлекательность (непривлекательность) отрасли.

Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса в отрасли осуществляется в следующем порядке.

Во-первых, составляется список ключевых факторов для отрасли:

• доля рынка, контролируемая фирмой;

• способность конкурировать по ценам и качеству;

• технические и технологические возможности;

• уровень рентабельности;

• исследовательский потенциал;

• эффективная система маркетинга;

• уровень организации и управления.

Во-вторых, каждому из ключевых факторов успеха присваивают вес, отражающий степень их значимости для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли. Сумма весов должна быть равна 1.

В-третьих, для каждой единицы бизнеса (продукта) определяют степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов, которая устанавливается от 1 до 5. Если фактору присвоено значение 5, то по данному фактору успеха продукт имеет сильную конкурентную позицию в данной отрасли, значение 1 – очень слабая позиция.

В-четвертых, перемножаются относительные веса и оценки конкурентной силы по каждому фактору. Результаты складываются в интегральную оценку конкурентной позиции продукта в отрасли.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой единицы бизнеса, осуществляется позиционирование по матрице Мак-Кинси (рис. 16):

• к тем единицам, которые попали в квадраты «Успех», организация должна применять стратегию развития, так как они имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях и им принадлежит будущее фирмы;

• единицы, оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции;

• единицы, оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Но фирме необходимо осуществлять защитную стратегию ввиду того, что они могут умереть из-за низкой привлекательности отрасли;

• об единицах, попавших в квадрат «Средний бизнес», однозначно судить нельзя;

• относительно единиц, попавших в квадраты «Поражение», следует сделать вывод, что они попали в нежелательную позицию, и чтобы предотвратить негативные последствия, рекомендуется от них отказываться.

Сбалансированный портфель должен включать в основном единицы, находящиеся в квадрате «Успех», 2–3 единицы, находящиеся в квадрате «Знаки вопроса», строго определенное число единиц, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточно для поддержания единиц «Успех» и «Вопросительный знак».

Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая
Привлекательность отрасли Низкая Средняя Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)	Собрать урожай (отказаться от бизнеса, уходить медленно)
	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от бизнеса, уходить медленно)	Собрать урожай (отказаться от бизнеса, уходить быстро)

Рис. 16. Идентификация стратегий по матрице Мак-Кинси

Данная матрица является более совершенной по сравнению с матрицей БКГ, так как в ней рассматривается большее число факторов, поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам. Кроме того, она более гибкая, поскольку позволяет выбирать показатели исходя из конкретной ситуации. Но в ней нет связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Для уменьшения субъективности оценок по модели Мак-Кинси рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.