6.4. Портфельный анализ

При разработке корпоративной стратегии диверсифицированной организации применяется портфельный анализ, который является инструментом, с помощью которого руководство предприятия влияет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения (прекращения) инвестиций в эффективные проекты.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытками капитала.

Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой фирмы.

Основным приёмом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес - единицы или продукты могут сравниться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и т.д.

Хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, это всё равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

6.4.1. Матрица Бостонской консультационной группы (бкг)

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы, или матрица «Рост – доля рынка». В основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

• выход на рынок (товар – «проблема» или «знак вопроса»);

• рост (товар-«звезда»);

• зрелость (товар – «дойная корова»);

• спад (товар-«собака»).

Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами или отдельными продуктами. Анализируемые бизнес-единицы или продукты классифицируются по двум показателям (рис. 14):

• относительной доле рынка. Показатель измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Высокая доля рынка рассматривается как генератор положительных денежных потоков. Это положение основано на опытной кривой, которая показывает зависимость затрат от объема выпуска продукции, т. е. экономию на масштабе производства;

• темпам роста отраслевого рынка. Показатель основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высокими темпами роста необходимы существенные вложения в исследование и разработку новой продукции, в рекламу. Обычно темпы роста отрасли в размере 10 % и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка

Высокая Низкая

Темп роста отрасли (рынка) Низкий Высокий	«Звезда»	«Вопросительный знак»
	«Дойная корова»	«Собака»

Рис. 14. Матрица Бостонской консультационной группы

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам. Для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста не велик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

Когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Графически позиции продукта или бизнес-единицы отображаются кругом, площадь которого пропорциональна объему продаж.

В четырех квадрантах матрицы выделяют следующие группы товаров:

• «вопросительные знаки», или «трудные дети» (товары-«проблемы») – новые продукты, которые могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенных финансовых вложениях, которые могут превратить товар в «звезду». Если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и увеличивают финансовый риск, то необходимо свернуть данное стратегическое направление;

• «звезды» – это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, чтобы поддержать высокую долю быстро растущего рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом масштаба (опытной кривой). Для товаров-«звезд» важны будущие доходы, а не текущие, так как «звезда» может превратиться в «дойную корову», когда темп роста рынка замедляется;

• «дойные коровы» – это продукты или бизнес-единицы, занимающие лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Эти бизнес-единицы не только окупают себя, но и создают средства для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш;

• «собаки» – продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких товаров нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара – «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

Избыток стареющих товаров-«собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. А избыток новых товаров может привести к финансовым трудностям. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы («дойные коровы») и кому их передать («звезде» или «проблеме»).

Поэтому в идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара-«коровы», 1–2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и небольшое число товаров-«собак».

Недостатки матрицы БКГ следующие:

• в матрице предусмотрены лишь два параметра и не рассматриваются многие другие факторы роста;

• параметры оцениваются по шкале «низкий – высокий», без учета промежуточных положений;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;

• матрица применима лишь для отраслей массового производства, где используется опытная кривая.