5.3. Swot – анализ

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat - угроза).

Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации.

Технология проведения SWOT – анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис.9.

	Возможности: Выход на новые рынки; Расширение производства; … …	Угрозы: Появление новых конкурентов; Замедление роста рынка; … …
Сильные стороны: Имеется портфель проектов; Совершенная технология; … …	Поле «Сила и возможности» («СИВ»)	Поле «Сила и угрозы» («СИУ»)
Слабые стороны: Нехватка оборотных средств; Уход с предприятия квалифицированных кадров; … …	Поле «Слабость и возможности» («СЛВ»)	Поле «Слабость и угрозы» («СЛУ»)

Рис. 9. Пример SWOT – матрицы

Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева – сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды).

В таблице 5.2. представлен перечень типовых сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешнего окружения.

В матрице образуется четыре поля. На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле «СИВ» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле «СИУ» - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Поле «СЛВ» - стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости.

Поле «СЛУ» - стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде.

Для успешного применения SWOT – анализа окружения организации важно уметь оценивать степень важности для предприятия каждой из выявленных угроз и возможностей. Для этого используется метод позиционирования, при котором строятся две матрицы (рис. 9 и 10).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «СС», «ВУ» имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля «СМ», «НМ», «НУ», практически не заслуживают внимания организации.

Возможности полей «НС», «СУ», «ВМ» рекомендуется использовать, если у организации имеются достаточные ресурсы.

Подобная матрица составляется для оценки угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «СР» и «ВК» представляют большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР» - должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

К устранению угроз «НК», «СТ», «ВЛ» должен быть внимательный и ответственный подход.

За развитием угроз, попавших во все остальные поля необходимо постоянно следить, хотя устранение этих угроз не имеет первостепенного значения

Таблица 5.2

Система показателей оценки сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды

Внутренние сильные стороны

Уникальная компетентность в ключевых отраслях; Достаточные финансовые ресурсы; Хорошая репутация среди покупателей; Признанный лидер на рынке; Хорошо продуманные стратегии; Доступ к методам экономии, связанными с крупномасштабным производством; Изолированность (хотя бы какая-то) от давления со стороны сильных конкурентов;

Окончание таблицы 5.2

Наличие собственной технологии; Стоимостное преимущество; Лучшие производственные возможности; Высочайшие технологические навыки; Другие;

Внутренние слабые стороны

Отсутствие четкого стратегического направления; Устаревшее оборудование; Рентабельность ниже средней из-за… Отсутствие управленческого таланта; Отсутствие некоторых ключевых навыков и уникальных компетентностей; Плохой опыт осуществления стратегии; Наличие внутренних операционных проблем; Отставание в области исследований и разработок; Слишком узкий ассортимент; Плохой имидж на рынке; Слабая дистрибьюторская сеть; Навыки маркетинга ниже среднего; Неспособность финансировать необходимые стратегические изменения; Средняя себестоимость единицы продукции выше, чем у основных конкурентов; Низкий образовательный и квалификационный уровень кадров; Другие;

Внешние возможности

Обслуживать дополнительные группы потребителей; Выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; Расширить ассортимент, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов; Увеличить разнообразие путем производства новой продукции, связанной с основной продукцией; Вертикальная интеграция (вперед и назад); Исчезновение торговых барьеров на привлекательных международных рынках; Благодушие, удовлетворенность среди соперничающих фирм; Ускорение роста рынка; Другие;

Внешние угрозы

Выход на рынок иностранных конкурентов с низкими ценами; Увеличение продаж продуктов-заменителей; Замедление роста рынка; Неблагоприятные изменения в валютном курсе и торговой политике иностранных правительств; Дорогостоящие законодательные требования; Чувствительность к спаду и изменениям, связанным с циклом бизнеса; Возрастающая власть покупателей и поставщиков на рынке; Меняющиеся вкусы и потребности покупателя; Неблагоприятные демографические изменения; Другие;

Влияние возможностей на организацию

Вероятность использования возможностей		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
	Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
	Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
	Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НЛ»

Рис. 10. Матрица возможностей

Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
	Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
	Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 11. Матрица угроз

К особенностям целевого SWOT-анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены, и зафиксированы на первом этапе.

В-третьих, в случаи коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны в слух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.