4. Ситуационные факторы проектирования организации

Выбор организационной структуры зависит от конкретных обстоятельств, в которых функционирует организация, или влияющих на организационную структуру ситуационных факторов: стратегии, внешней среды, размеров и жизненного цикла организации, типа производства, технологии, взаимозависимости между отделами.

Стратегия. Функциональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационный характер организации. Напротив, командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных перед ними задач людьми и ресурсами. Командная структура дает организации возможность видоизменяться самой и своевременно реагировать на изменения среды, но – за счет менее производительного использования ресурсов.

Функциональная структура с временными командами и менеджерами – интеграторами обеспечивает большую координацию и гибкость, чем просто функциональная структура.

В матричной структуре используются две командные цепочки – функциональная иерархия (повышение эффективности) и товарная иерархия (инновации и координация).

Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сконцентрировать внимание на определенных товарах и потребителях.

Внешняя среда. Сложность, динамизм и неопределенность внешней среды ставят менеджеров в затруднительное положение с получением адекватной информации и прогнозированием внешних тенденций. Неопределенность внешней среды влияет на организацию следующим образом:

• возрастают различия между отделами, так как каждый отдел фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других. Автономная деятельность отделов приводит к возникновению между ними барьеров;

• организация испытывает потребность в повышении уровня координации и согласовании деятельности отделов;

• организация должна адаптироваться к изменениям.

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна механическая организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В этом случае практически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости, акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль.

Если изменчивость внешней среды относительно велика, то более предпочтительна горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы. Вертикальные структурные характеристики (специализация, централизация и формализованные процедуры) должны быть переведены в горизонтальную плоскость, т.е. на низшие уровни иерархии. В изменчивом окружении организация обрабатывает информацию по мере ее поступления; подразделения должны объединить свои усилия, а процесс принятия решений децентрализуется – ответственность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы.

Жесткая механическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Низкая эффективность характерна и для органической структуры в стабильном окружении: слишком много сил расходуется на совещания, тогда как следует сосредоточиться на решении специализированных задач.

Размеры и жизненный цикл организации. Размеры организации – это ее масштаб или величина. Размеры организации определяются количеством ее работников. Увеличение размера организации влечет за собой:

• возрастание сложности, которое выражается в увеличении числа уровней иерархии и подразделений;

• углубление специализации;

• большую формализацию;

• усиление централизации, а затем децентрализацию;

• изменение соотношения между категориями управленческого персонала (снижение доли руководителей высшего уровня, увеличение доли специалистов и технических работников в общей численности управленческого персонала).

На стадии создания организация делает первые шаги в своем развитии: основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятие решения.

На стадии роста в организации появляется разделение труда, создаются отделы, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности.

На стадии зрелости организация отличается крупными масштабами и механической вертикальной структурой. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководства, принятие решений строго централизовано. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократической. Если такая опасность существует, то необходимо ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, учредить должности менеджеров-интеграторов.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. В это время в организацию необходимо вдохнуть новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные изменения.

Тип производства и технологии влияют на структурные характеристики следующим образом:

• для массового производства в отличие от единичного характерны узкая специализация, высокая степень формализации и стандартизации выполняемых работ и процедур, невысокий уровень профессионализма;

• при переходе от единичного и мелкосерийного производства к массовому увеличивается диапазон контроля и возрастает степень централизации управления;

• применение сложных и высоких технологий требует более высокого уровня профессионализма, снижения степени формализации, специализации и стандартизации работ, децентрализации управления.

Взаимозависимость отделов. Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее отделов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют рабочие задания автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. Наиболее сложно координировать деятельность обоюдозависимых отделов, которые должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. Структурные механизмы координации включают команды, внеплановые совещания и, возможно, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.