3. Элементы проектирования организации

С проблемой организации сталкивается любое предприятие. Под организацией понимается, прежде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Процесс организации ведет к созданию (проектированию) организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, размещение и использование ресурсов.

Организационная структура определяется как:

• комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

• взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

• разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Организационная структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и уровней управления, является производной от миссии, целей, стратегий и оказывает существенное влияние на конечный результат деятельности организации.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, касающихся таких элементов, как:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференция и интеграция.

Разделение труда и специализация. Организация выполняет множество различных задая. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигается в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий (разделение труда), - это степень, в которой выполнение задач ораганизации требует подразделение их на отдельные работы. В каждом подразделении организации сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Специализация в выполнении рабочих заданий позволяет сконцентрировать усилия сотрудников на выполнение единичных задач, уменьшить круг их обязанностей и повысить производительность и эффективность выполнения заданий.

Разделение труда и специализация в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, производство, сбыт), - горизонтальная специализация;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях – вертикальная специализация.

Чрезмерно высокий уровень специализации (сверхспециализации) в организации порождает негативные моменты. Сверхспециализация:

• уводить общую цель организации от сотрудника и является причиной возникновения функционализма;

• требует усиления координационной деятельности;

• развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Департаментизация и кооперация. Департаментизация или разделение на отделы является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный, сетевой.

Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (планово-экономический отдел или бухгалтерия).

Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса генерального директора (президента) до цехов.

Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Связи в организации и координация. Каждая организация сталкивается с двумя проблемами.

Во-первых, происходящие во внешней среде изменения или новые стратегические потребности требуют введение новых должностей и появление новых отделов.

Во-вторых, менеджеры высшего звена обязаны связать воедино работу всех отделов организации. Формальная цепочка команд и контроля довольно эффективна, но одной ее недостаточно. Организация нуждается в системах обработки информации и обеспечения коммуникаций между сотрудниками разных отделов на различных уровнях иерархии. Качество сотрудничества между подразделениями определяется понятием «координация». Отсутствие согласованности, когда «левая рука не знает, что творит правая», чревато проблемами и конфликтами.

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь – это выражение отношений. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности.

В организации выделяются следующие виды связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

Горизонтальные связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.

Функциональные связи в организационной иерархии выступают в форме совета, рекомендации и идут снизу вверх. Природа функциональных связей совещательная и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Неформальные связи возникают тогда, когда формальные связи не выполняют свои роли. В основе этих связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют в любой организации и являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

Масштаб управляемости (норма управляемости) и контроля определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Последние исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами.

Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры – высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.

Иерархия в организации и ее звенность. Иерархия в организации – это структура власти или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации, которая при прочих равных условиях обратно пропорциональна общей эффективности организации. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней управления в современных организациях может достигать девяти- двенадцати.

Распределение прав и ответственности. В практике управления применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням и иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема – «елочка». Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочки» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Эта система позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения, а ее схема «матрешка». Система матрешки построена так, что права и ответственность вышестоящего руководства полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. В этой системе права и ответственность распылены между многими уровнями управления и здесь практически невозможно найти виновного за случившиеся. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Централизация и децентрализация. Понятие централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.

К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся:

• капиталоемкость принимаемых решений;

• единообразие политики;

• размеры организации;

• организационная культура;

• философия управления;

• стремление частей к самостоятельности;

• наличие соответствующих кадров;

• развитие техники контроля;

• степень разделения труда;

• тип предпринимательства;

• изменения внешней среды.

Дифференциация и интеграция. В организации дифференциация означает деление работ между ее частями или ее подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Чем больше подразделений внутри организаций отличаются друг от друга по целям, структуре, взаимодействию и обратной связи, тем более дифференцированней является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, то возникает необходимость введения должности менеджера-интегратора. Должностные обязанности менеджера-интегратора состоят в координации деятельности нескольких отделов организации, причем он не входит ни в один из них.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.