3. Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности организации трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние.

Эффективный процесс принятия управленческого решения, вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, обычно состоит из семи последовательных этапов:

• выявление проблем организации;

• формулирование проблемы;

• разработка вариантов решения;

• выбор наилучшего решения;

• согласование решения;

• реализация решения;

• оценка результатов и обратная вязь.

Выявление проблем организации означает привлечение внимания менеджеров высшего звена, решающих проблемы, или менеджеров среднего звена к вопросам перестройки деятельности организации, что позволит достигать ее цели более эффективно. Существование проблем организации устанавливается посредством сбора и сортировки информации из внешней и внутренней среды организации.

Потребность в решении не всегда носит ярко выраженный характер. Признаки, по которым можно судить о наличии проблемы, делятся на две основные категории. Первая категория признаков связана с ситуацией, возникающей тогда, когда реализованное решение не приводит к поставленным целям. Вторая – относится к ситуации, когда отмечается такое состояние среды, на которое у организации нет готовых ответных действий или когда менеджеры видят возможность повышения дохода организации.

Оценка ситуации чаще всего предусматривает процедуры составления фактического состояния деятельности организации с предусмотренным соответствующим планом. Наличие расхождений означает появление угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого решения.

Формулирование проблемы для управленческого решения должно содержать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указание причин определения уровня решения.

Разработка вариантов решения или ответных мер определяется причинными факторами. Выделяют четыре вида ответных действий, используемых при возникновении проблем:

• устранение причин (например, замещение одного сотрудника, неудовлетворительно выполняющего свои обязанности, другим, который будет должным образом выполнять эти обязанности);

• изменение характеристики отрицательного фактора, включая изменение свойств, направленности или масштаба действия причин (например, рекламная компания, целью которой является изменение предпочтений потребителей в пользу продукции организации в ответ на падение объема продаж, вызванного изменением вкусов потребителей);

• нахождение лучшего способа приспособления к среде (например, поведение организации, снижающей затраты для минимизации потерь, когда она не в силах изменить факторы, вызвавшие падение объема продаж продукции организации);

• уход из данной негативной ситуации (например, уход розничного торговца из данной местности, если потребители также покидают этот район).

Реальный подход к ситуации может включать все четыре модели реакций, так как организация может реагировать на совокупность различных факторов.

Выбор наилучшего решения включает определение ожидаемой отдачи по каждой предлагаемой альтернативе ответного воздействия организации (выход минус вход) и выбор реакции организации, приносящей максимальную отдачу. Таким образом, единственным критерием выбора является величина отдачи для организации.

Отдача – это разница между входом и выходом действия. Выход представляет собой доход, возникший в результате какого-либо вида деятельности, оцениваемый посредством программы сбыта продукции. Входом являются затраты по каждому виду деятельности. Разница между выходом и входом представляет собой отдачу, или эффект предложения.

Неумение достоверно предсказывать величину входов или выходов различных действий организации вносит элемент риска в процесс принятия решений: может случиться, что какие-либо действия не дадут ожидаемого результата или результаты не будут надежными. Но если менеджер, принимающий решение, знает меру неопределенности своего прогноза, то фактор риска можно уменьшить.

Согласование решения в организации представляет собой процедуру достижения согласия членов организации с предлагаемым решением проблемы. Любое управленческое решение должно быть признано двумя группами в организации: теми руководителями структурных подразделений, на деятельность которых может повлиять это решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять это решение. Кроме того, руководители структурных подразделений сталкиваются с проблемой субоптимизации решений.

Проблема субоптимизации решений носит двойственный характер и порождается разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычно решение проблемы вырабатывается и затем осуществляется различными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для одного подразделения, оно может отрицательно влиять на другие подразделения и даже свести на нет все выгоды изменения. Результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если одно из подразделений заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений, то общий результат может быть нежелательным.

Выход (результат) деятельности одного подразделения может служить входом для другого. Поэтому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и его выход, то вход следующих за ним подразделения также изменится. Это, в свою очередь, повлияет на отдачу и выход этого подразделения. Таким образом, изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо убыточными.

Примером таких явлений может служить обычное противоречие, возникающее при продаже товаров в кредит. Цель кредитного отдела – поддержание на низком уровне доли безнадежных долгов, тогда как цель отдела продаж – увеличивать объем продаж. Поэтому в отделе продаж склонны недооценивать фактор риска кредитования, тогда как в кредитном отделе этому фактору придают особое значение. Если кредитный отдел установит высокие стандарты кредитования, то он отвергнет многих потенциальных покупателей, уменьшив тем самым объем продаж. Благодаря высоким стандартам доля безнадежных долгов окажется исключительно низкой, но получение таким образом выгоды могут быть потеряны из-за сокращения объема продаж.

Управленческое решение, прежде чем его будет принято, должно быть согласовано не только с руководителями подразделений, но и с исполнителями. Новое решение обычно требует, чтобы исполнители изменили характер своего поведения и перешли от выполнения привычных обязанностей к новым задачам. Новый тип поведения может потребовать от работников овладения новыми навыками или вынудит их затрачивать больше физических, умственных или психических усилий. Кроме этого, исполнители обычно только меняют привычную манеру работы. А в случае изменений исполнители опасаются что-то потерять из тех выгод, которые им дает организация. Люди противятся изменениям. Поэтому реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Иными словами, если новое решение не выполняется или выполняется не так, как предписано, оно не является эффективным. Согласия исполнителей можно достичь, включив в первоначальное предложение об изменении выполнения поставленных задач информацию об ожидаемом приросте дохода (или вознаграждений).

Реализация решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Содержательную основу плана реализации решений может составлять дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Важнейшая задача менеджера на этапе реализации решения – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение) используются методы материального стимулирования, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления сотрудников нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности исполнителей в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Оценка результатов и обратная связь – это последовательный и никогда не прекращающийся процесС. На этом этапе менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. С помощью обратной связи к менеджерам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.