3.2. Подходы в управлении

1. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, объединенных процессами коммуникации и принятия решения. Сторонники данного подхода трактуют управление как процесс, исходя из того, что работа по достижению целей – не единовременное действие, а серия взаимосвязанных действий, причем каждое из этих действий само является процессом, необходимым для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

2. Системный подход признает целостность сложных объектов, их границ и наличие у них внутренних и внешних связей. При изучении организации с позиций системного подхода на первый план выступают: деление организации на подсистемы, вертикальные и горизонтальные связи в организации между отдельными системными единицами.

3. Ситуационный подход основан на том, что эффективность различных управленческих действий зависит от ситуации. Суть ситуационного подхода состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно различаться. Поэтому менеджеры, осуществляя необходимые управленческие действия – планирование, распорядительство, мотивацию и контроль, должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего ей соответствует.

Выделяют четыре обязательных шага, которые должен осуществить менеджер, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

1) анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для данной ситуации;

2) выбор соответствующего подхода к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;

3) проведение необходимых изменений, позволяющих подстроиться к ситуации;

4) создание потенциала организации и ее необходимой гибкости для того, чтобы стал возможен переход к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

Тема 4. Типы организационных структур управления

4.1. Основные типы организационных структур управления

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются основные типы организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4,5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки.

Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.