II этап разработки стратегии ау: корректировка миссии и системы целей предприятия.

2.1.Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.

2.2.Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,

III этап разработки стратегии ау: формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

13.Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной орга­низации

БП – это основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы оздоровления организации, раскрываются основные этапы руководства организации по преодолению кризисной ситуации; в нем намечаются конкретные пути предотвращения банкротства.

При его составлении организация должна найти наиболее сильные/слабые свои стороны, развитие/преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Задачи, ставящиеся в БП:

1) обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции или изменений в этом производстве, которые позволят организации не только выйти из кризисной ситуации, но и достигнуть стабильного места на рынке сбыта и рентабельной работы предприятия.

2) убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта по выходу из кризиса (для внешнего инвестора).

Основное назначение БП – обоснование стратегии вывода предприятия из кризиса или несостоятельности, а также определение рыночных перспектив с возможным определением источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.В случае невозможности продолжения производства БП будет способствовать поиску нового собственника.

В процессе утверждения и реализации БП решается следующее:

- формулировка долговременных и краткосрочных целей организации

- определение конкретных направлений деятельности организации

- оценка различных издержек

- разработка мероприятий по снижению издержек

- проведение инвентаризации имущества и продажа свободных активов, технологического оборудования, незавершенного строительства и т.д.

БП финансового оздоровления организации, а именно его форма и методика были установлены в существовавшем на тот момент органе (2001 г) ФСФО

Этот БП имеет разделы:

1. общая характеристика

2. краткие сведения

3. анализ финансового состояния

4. мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

5. Рынок и конкуренция

6. деятельность организации в сфере маркетинга

7. план производства

8. финансовый план.

Основной раздел – финансовый план, который должен включать в себя : прогноз финансовых результатов деятельности организации, формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций имеет особую важность. Любой БП для финансового оздоровления финансово несостоятельной организации разрабатывается с учетом указанных пунктов.

Этот план в течение месяца согласовывается с соответствующим органом исполнительной власти. Кроме того, согласовывается с минфином и в случае отсутствия возражений утверждается и принимается к действию.

До формирования антикризисной программы должен быть проведен обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, её активов, пассивов, ДЗ и КЗ, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цент на продукцию и услуги. Это проводится в целях выявления причин кризисного состояния и для того, чтобы наметить способы их преодоления.

Для устранения убыточности данный анализ дополняется прогнозированием перспективы, что в последствии помогает найти оптимальную структуру финансовых ресурсов, а, также ,объемы и источники их образования.

Внешним признаком несостоятельности является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение определенного периода времени.

Зарубежная и отечественная практика свидетельствует о существовании нескольких методов определения факта неплатежеспособности организации.

Для этого проводится анализ деятельности предприятия исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность. Кроме того, может проводиться предварительная оценка структуры баланса, с целью проведения анализа финансового состояния и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным.

Технология 1-го метода подразумевает проведение семинара, представляющего собой интенсивную пяти или шестидневную коллективную работу по 12-14 часов в день с участием руководства. В этом семинаре предусматривается определение целей развития и критериев их достижения, анализ сильных и слабых сторон организации, общая диагностика состояния и тенденции, анализ финансового состояния, анализ проблем и выделение из них ключевых проблем, формирование путей и проектов решения проблемы с использование технологии мозгового штурма, оценка инновационного потенциала организации, определение приоритетных направлений деятельности, прогноз, анализ и оценки вариантов развития организации, проработка и защита первоочередных проектов.

Как правило, консультанты, которые участвуют в этом семинаре особое внимание уделяют формулировке целей и с уточнением этих целей.

Для описания текущей обстановки на предприятии и комплексной его оценки используют ряд классических методов:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия

- оценка рынка

- оценка производственных возможностей

- оценка человеческих ресурсов

- оценка материальных ресурсов

-оценка финансового состояния и финансовых ресурсов

Наиболее применяемым методом определения факта неплатежеспособности предприятия является анализ и оценка структуры баланса и предприятие признается неплатежеспособным, если структура его баланса признается неудовлетворительной.

Официальная процедура диагностики неудовлетворительности финансового состояния предприятия предусматривает определение 4-х основных коэффициентов: К текущей ликвидности, К обеспеченности собственными средствами, К восстановления платежеспособности и К утраты платежеспособности.