Приложение 1 аудит процесса организационного
ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (в разработке кейса принимала участие Е.В. Чеснокова)
Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций — дизайн (проектирование) их структур. Элементы структур должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Чтобы создать конфигурацию структуры, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.
В работе проведен анализ действующей системы проектирования структуры научно- исследовательского и проектного института (НИПИ). Даны рекомендации по совершенствованию этапов
проектирования структуры.
Этапы проектирования нипи
Цели и результаты деятельности
Основной целью деятельности рассматриваемой организации является проектирование разработки нефтяных месторождений компании, которой принадлежит НИПИ. Важным видом деятельности является разработка и внедрение в подразделениях компании специфического программного обеспечения по мониторингу разработки нефтяных месторождений.
Основным результатом деятельности организации является проектная документация, которая после выполнения проходит ряд государственных и корпоративных органов для экспертного рассмотрения (защиты).
Механизмы координации
Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается ко- ординация действий по решению задач1.
Существуют пять классических координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих
процессов, выпуска и навыков и знаний (квалификации).
Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются только на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация выпуска предполагает спецификацию результатов труда. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков
и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
Специфика деятельности рассматриваемого в работе в качестве объекта исследования НИПИ
предполагает использование не одного, а комбинацию из всех пяти механизмов координации.
Организационная структура включает более 20 научных и 5 вспомогательных подразделений, руководимых 6 заместителями директора (рис. 1). Часть подразделений (административно-хозяйственный персонал) выведена в аутсорсинг с целью повышения эффективности управления НИПИ.
Любая организация отличается своей спецификой трудовых взаимоотношений. Характерной чертой НИПИ является творческий подход работников, направленный на постоянное усовершенствование
методов использования технологий в компании и самих технологий.
1 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. С. 17.
РИС. 1. Организационная структура НИПИ
Проанализировав организационную структуру НИПИ, выделим пять уровней иерархии:
технический персонал (лаборанты);
научные сотрудники;
линейные менеджеры;
заместители директора;
директор.
На первых двух уровнях применяется первый механизм координации — взаимное согласование, так как люди работают в небольших группах и приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально;
для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление.
На третьем уровне, когда общее количество людей становится больше, координировать процесс труда неформальными способами становится труднее, поэтому контроль над деятельностью групп научных сотрудников и технического персонала переходит к отдельным лицам — линейным менеджерам; здесь оптимальным механизмом координации является прямой контроль.
То же касается и верхних двух уровней управления — директора и его заместителей. Но это не все
на всех уровнях применяются последние три механизма координации:
стандартизация рабочих процессов — в НИПИ действуют внешние, российские стандарты (Регламент составления проектных технологических документов на разработку нефтяных мес- торождений) и внутренние стандарты составления проектной документации;
стандартизация выпуска — результаты труда оформляются в виде отчетов (проектных документов), которые затем проходят стандартные процедуры согласований, рассмотрения и защиты в
государственных и корпоративных органах по рассмотрению проектной документации;
стандартизация знаний и навыков — при ведущих высших учебных заведениях региона деятельности НИПИ созданы совместные с компанией учебные классы, в них проводится обучение студентов, которые потенциально могут быть выбраны для работы в НИПИ. В учебных классах создаются программы подготовки специалистов, необходимых для НИПИ и для компании в целом, а также закладываются основы координации. Нередко возникает ситуация, при которой на всех уровнях
существует необходимость использования первого механизма координации — взаимного согласования. Это происходит при возникновении нештатных ситуаций, например, при исполнении
срочного заказа компании, который не был заранее предусмотрен при составлении план-графика
выполнения проектных работ НИПИ.