Функционирование современной организации
Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятельности
организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования. Более того, для компании важно и состояние развития своего клиента, т.е. организации заказчика. Специфика реализации проекта предполагает на время его реализации установление особых коммуникаций между фирмой и заказчиком. Без учета степени развития двух организаций невозможно выстроить эффективную систему управления проектом.
В работах американского исследователя И. Адиезиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. [4] (рис. 1.4). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Адиезису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.
Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий.
Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американского ученого Л.
Грейнера («Теория трансфор-
маций систем управления», 1972) [5]. В ее основе определена база для изменений системы управления. Автор теоретически обосновал следующую зависимость: с ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы.
Положительные стороны модели Адиезиса состоят в следующем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития
предприятия, связанных с объемами производства товаров или услуг. При этом задан жесткий порядок
следования стадий, не зависящий от искусности менеджмента и состояния внешней среды.
Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от отрасли и вида деятельности.
Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные
внутренним развитием, а следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути опре- делена одна большая группа стратегических рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия.
В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать предприятие как форму материализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации.
Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качественный характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия.
Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информаци-
онного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений.
Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубежных ученых [6]. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ — менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).
Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость
реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы:
Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя (придумав, украв, ознакомившись с патентами и предложениями изобретателей и т.д.) некую идею,
которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают
все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии. Как показывает авторский анализ экспертного опроса руководителей ряда российских крупных компаний, это содержание деятельности свойственно для всех опрашиваемых.
Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». Причины такой неэффективности рассмотрим ниже. Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляется общий, заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».
Фаза управления сетями — стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие управления состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример — «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски — goodwill). Сюда входит управление как интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, созданием бренда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На - этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески.стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной цен-ности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специфический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства.
В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют
время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к
управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 1.5). Содержательно эти кризисы и определяют те меры, которые необходимо предпринять для минимизации по-терь при переходе в другую стадию развития организации. Суть данных кризисов и их динамику, как показывает анализ практики ряда компаний (руководители этих компаний выступали экспертами в опросе, проведенном «БКГ»), можно представить следующим образом.
Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса
в нехватке] знаний у основателей, психологическом неприятии ими необходи-
мости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ
специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть
сгруппированы по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет,
планирование, маркетинг, кадры и т.д.).
Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так
как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры.
Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов.
Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления
разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число
управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно- материальными и денежными потоками системы.
Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и
определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных
целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов
каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна
решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности
для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых
марок и т.д.
Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис
исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра,
аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов.
Часто содержательной стороной кризиса является исчерпание своих ключевых компетенций в силу изменившейся внешней среды, потребностей, технологии производства товаров (замена на
новую). Задача поиска новых компетенций и новых ключевых (корневых) компетенций приобретает
характер рубежной, без решения которой невозможно существование компании на рынке.
Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис
fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой (сегмент рынка —
рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдам fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет.
Другим примером служит история возникновения практически всех заметных российских ПР- агентств. Все они возникли из рекламных организаций, в чем есть определенные преимущества.
Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для имению такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны.
Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество. Это обстоя-
тельство необходимо учитывать при формировании проектов, опирающихся на взаимодействие с заказчиком и потребителем, внешних для компании.
Здесь играет особую роль сочетание и согласование стадий развития компании и заказчика.
ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ
В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался, с одной стороны, «оборонным» факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании
технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные
территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедший в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования, каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому, в том числе и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции. Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.
Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, отметим следующие характерные особенности, группировка которых предложена:
формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять
между сотрудниками исполнение технологических операций;
формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им
поручил руководитель — главный «эксперт»;
отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
вовлечение большого количества работников, не влияющих на конечную эффективность бизнес- системы;
концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.
Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерный для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная
причина — в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта:
. принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;
. остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления; . сократить функциональные подразделения и
объемы работ.
Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления; функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации как в «чистом» виде, так и в
сочетании различных комбинаций.
Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 1.6.
Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обос- нованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать Исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести изменения до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.
Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: необходимо переучивать либо привлекать новых людей. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.
Альтернативой функциональному управлению выступает «управление по процессам» (основа
— «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 1.7).
Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес- процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — резуль- таты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответ- ственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии,
необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.
Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного резуль-
тата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эф-
фективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Норма управляемости в этом случае уже составляет 12 ± 5 человек, т.е. практически в 3 раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не
контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять
себе ожидаемые результаты. Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.
Вместе с тем при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком «разрезании» всего комплекса работ, при котором становится возможным сформировать
относительно самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются так называемые
«владельцы процессов». Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес-процессы. Формирование бизнес-процессов на подобных принципах решает две следующие задачи.
Во-первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и
экономических процессов таким образом создает набор оптимальных бизнес-процессов, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес- и
управленческих процессов в современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания
конкурентоспособности.
Во-вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам. Это объединение технологически связанных работ, с одной стороны. С другой, — обеспечение
минимальных связей с соседними участками и другими бизнес-процессами. Подобная группа работ
закрепляется за «владельцем процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких участков выработаны показатели «входа» и
«выхода». Установление значений «входа» и «выхода» обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы, а не за «выполнением технологии
работ».
Иными словами, реформирование бизнес-процессов на принципах процессного управления не только оптимизирует процессы основной деятельности предприятия, но и формирует базу для построения эффективной системы управления организации в целом.
Отметим, что только совокупность оптимальных управленческих процессов, построенных на оптимальных бизнес-процессах, создает базу для эффективного менеджмента и повышения кон-
курентоспособности бизнеса. Подробнее процессы формирования конкурентоспособности бизнеса,
гармонизации множества разнородных критериев при выработки стратегии развития компании рассмотрены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент».
К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное по сравнению с функциональным
управлением проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.