8 Обучение японских менеджеров

Японцы разработали три административных метода для реали­зации этого принципа.

Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, под­держку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по от­ношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что се­мья берет на се­бя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предла­гает фирме ло­яльность, аналогичную отношениям в семье. Система отноше­ний «человек —корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском язы­ке существует термин учи, в который входят и понятие «се­мья», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозна­чения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами по бизнесу.

Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на не­формальное обще­ние между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает пре­имущественно от­дельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине слу­жебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или рестора­не с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие про­блемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы и достигаются важные договоренности.

Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей ло­яльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребно­стей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает де­нежную прибавку, поскольку его финансовые расходы как жена­того человека возросли. Он также получит прибавку к зарплате после ро­ждения каждого ребенка, хотя объем его работы не ме­няется. Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согре­ты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать об­щее единство и любовь. Руково­дство, прежде чем издать приказ, стремится полу­чить доброе со­гласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются забо­титься друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и оказывать матери­альную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности, Этот принцип осно­ван на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. Этот принцип сформировался под влиянием идеи китайско­го философа Конфу­ция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и дол­жен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специально­сти, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, — это признак неблагодарности.

9. Гендерные характеристики

Руководителю рекомендуется помнить об основных различиях мужчин и жен­щин, проявляющихся в их профессиональной деятельности, и учитывать их в ор­ганизации производства и управлении. Итак...

Мужчины более выносливы к большим нагрузкам и их перепадам. Поэтому ав­ральный вариант производственной деятельности воспринимается ими как срав­нительно приемлемый и не вызывает особых срывов в работе. Женщины в подоб­ных ситуациях больше нервничают и допускают больше ошибок.

Для женщин более характерны систематичность и ритмичность деятельности при средних нагрузках. Они легче переносят монотонность производственных операций и действий, им легче работать на конвейере, но труднее дается разнооб­разная по действиям и разноритмичная деятельность.

Женщины менее сосредоточенны в работе, чаще отвлекаются, для них не харак­терна глубокая и продолжительная «погруженность» в работу. Поэтому при орга­низации женского труда следует не только предусмотреть возможность «отвлече­ний», но и создавать такие паузы в течение рабочего дня с наименьшим ущербом для производства, например включив в инструкции обязательные контрольно-профилактические осмотры оборудования, обходы рабочей зоны, смену опера-

ций, посещение других рабочих зон, перерывы в деятельности, связанные с производственной необходимостью, и т. п.

Женщины обычно точнее, чем мужчины, придерживаются инструкций, особенно когда осваивают новую производственную деятельность. Поэтому инструкции и рекомендации для них должны быть полными и четкими, содержать описание всех возможных вариантов действий. Слишком общие или расплывчатые инст­рукции с нечеткими формулировками хуже осваиваются (медленнее и неточно) и обусловливают ошибочные действия работницы (особенно в сложных ситуациях).

У женщин выше психологическая чувствительность, особенно в социальной сфере: женщина помнит не только то, что ей было сказано, но и как. Поэтому об­щение с сотрудниками требует от руководителя предварительной подготовки, ес­ли он хочет получить желаемый результат. При этом следует учитывать повышен­ную (по сравнению с мужчинами) эмоциональность женщин и обидчивость: они дольше и глубже переживают свои успехи и неудачи, чаще действуют «по настроению»(поэтому руководителю важно не только учитывать настроение со­трудниц, но и уметь создать его).

Мужчины более последовательны в словах и поступках, их поведение более «логично» и предсказуемо, они медленнее меняют принятую точку зрения или по­зицию даже в конфликтных ситуациях.

При выяснении отношений мужчины чаще склонны действовать «напрямую», а женщины — с привлечением «третьих лиц». Поэтому при решении серьезных вопросов (особенно в женском или преимущественно женском коллективе) ру­ководителю надо заранее знать общий настрой сотрудников (или женской части коллектива) по отношению к обсуждаемому вопросу, чтобы иметь реальную воз­можность достичь приемлемого варианта его решения. При решении же индиви­дуального вопроса с сотрудницей следует подумать о необходимости присутствия или отсутствия свидетелей разговора.

10. Возрастные характеристики

В резких возрастных колебаниях критичности мышления у мужчин и женщин: самый критичный возраст, когда мало что берется «на веру», когда сотрудники готовы раскритиковать любое высказывание или действие ру­ководителя, когда они больше всего уверены в сложности жизни и невозможности жить, ничего не меняя, когда они более всего готовы принять к сведению все но­вое, — от 25 до 45 лет. Но до 20 лет и после 55 лет они больше уверены в своей пра­воте и менее склонны прислушиваться к мнениям других, в то же время берут на веру то, что говорят и делают авторитетные для них люди.

Кроме того, следует помнить, что на протяжении всей жизни человека сущест­вуют так называемые кризисные возрастные периоды. Это нормальное явление в развитии человеческой личности, но переживаются данные периоды болезненно, так как характеризуются ломкой прежних жизненных стереотипов, ценностей, це­лей. Такие кризисные периоды повторяются через каждые 6-8 лет. Для мужчин и женщин общие критические годы: 18-19 лет, 25-26, 32-33, 37-38, 43-44, 49-50 лет и т. д., вместе с тем у мужчин периоды «затяжных» кризисов наблюдаются в возрасте 17-22 лет, 28-33 лет и 40-45 лет, а у женщин кризисные явления наи­более ярко выражены в период с 30 до 36 лет.

Пол и возраст — это то, что в обычной жизни нельзя изменить в человеке и что в значительной мере определяет его возможности, пристрастия, отношения и дру­гие важные жизненные показатели. Незнание половозрастных особенностей и изменений в человеке, проявляющихся в его поведении и деятельности, или пре­небрежение ими приводит к нарушению взаимопонимания, ухудшению взаимо­отношений, снижению объема и качества труда. И наоборот, создание условий профессиональной деятельности, соответствующих половозрастным особенностям работников, воспринимается ими как благоприятное обстоятельство, способст­вующее повышению физиологического, психологического и социального тонуса, что непременно скажется на эффективности труда, готовности улучшить его по­казатели, большей «управляемости».