Розділ 3 шляхи підвищення рентабельності пп "лідер vtm" у наступному періоді

3.1. Зарубіжний та вітчизняний досвід управління рентабельністю підприємства

Перед усіма підприємствами та організаціями в умовах ринкової економіки стоять схожі завдання: отримання максимального та довготермінового прибутку, стійкий розвиток, забезпечення переваги над конкурентами. Але якщо одні підприємства досягають значних успіхів у вирішенні цих завдань і стають лідерами ринку, то інші – змушені постійно боротися за виживання або навіть зникають. І, на жаль, такі підприємства на Україні становлять більшість. Виникає питання: за рахунок чого кращі підприємства досягли свого успіху, і що повинні робити інші підприємства, щоб стати на одному рівні з лідерами? В усьому світі вже протягом десятиліть проводяться дослідження і узагальнення досвіду кращих підприємств. Це були підприємства, які очолювали сильні та авторитетні керівники – лідери. Вони приділяли значну увагу встановленню партнерських стосунків зі споживачами та постачальниками, залученню їх до процесів постійного удосконалення. На цих підприємствах співробітники розглядаються як рівноправні члени команди, вони постійно навчаються та підвищують свою кваліфікацію, їхню думку вивчають та залучають до прийняття важливих рішень. Їхня діяльність спрямована на максимальне задоволення потреб усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу, власників, суспільства в цілому. Проаналізуємо основні моменти, які дали можливість підприємствам-лідерам досягти бажаних результатів.

Почнемо з організації відносин з працівниками, адже саме від якості, швидкості роботи персоналу, їх зацікавленості у результатах своєї діяльності залежить ефективність діяльності підприємства загалом та операційної діяльності зокрема.

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути різними: спільне виконання певних завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання), реалізація виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання наскрізних» робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дають змогу акумулювати великий обсяг знань, забезпечують ліпше сприймання і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. Саме в робочих бригадах, автономних і напівавтономних робочих групах досягається потрібна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія й колективна відповідальність учасників спільної праці [35, 104].

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення соціально-трудових відносин, передовсім слід назвати "гуртки якості". Вони є організаційною формою спільного пошуку розв’язання виробничих проблем безпосередніми виконавцями. До "гуртка якості" входять, як правило, 6 – 8 робітників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 осіб. Засідання проводяться як у робочий, так і в позаробочий час (в Японії 30 % засідань припадає на позаробочі години). Спільний аналіз стану справ робітниками і спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва. "Гуртки якості" є неформальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів "гуртків якості" іноземні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41 % учасників "гуртків якості" одержують доплати за роботу в позаробочі години; 16 % – надбавки за підвищення кваліфікації; 7 % – безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулювання поширюється не більше ніж на 30 % гуртків [39, 128].

Нині "гуртки якості" є в понад 50 країнах світу. Їх використовують 90 % найбільших фірм США. На XXІ ст. в Японії діяло близько 1,2 млн. «гуртків якості», що об’єднували майже 12 млн. працівників. Експериментують з окремими елементами їх роботи і на великих українських підприємствах (ПАТ "Оболонь", УК Nemiroff). Участь робітників і службовців у "гуртках якості" дає їм змогу виявити свої здібності, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас "гуртки якості" дають їхнім учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.

За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат, вкладених у розвиток "гуртків якості", підприємства отримують 4–8 дол. прибутку. На підприємствах корпорації "Луко індастріз" у результаті діяльності "гуртків якості" виробничі витрати скоротилися на 70 %. На підприємствах корпорації «Локхід» лише на початковому етапі запровадження "гуртків якості" економія становила 3 млн. дол., а показники браку продукції знизилися на 2/3 [33, 27]. Використання досвіду функціонування таких гуртків можливе і на ПП "Лідер VTM", адже якість є одним з визначальних факторів забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства.

Зміни, що відбуваються в базисних економічних відносинах під впливом розвитку власності працівників фірм, формують, як свідчить світова практика, здебільшого позитивні зміни у сфері праці. Різні системи участі працівників у капіталі правомірно розглядати передусім як реальний засіб розширення контролю над капіталом корпорацій.

Позитивні аспекти поєднання в одній особі працівника і співвласника компанії слід пов’язувати з більш широким і справедливим розподілом власності, підвищенням мотивації трудової діяльності, що має позитивно впливати на продуктивність праці й конкурентоспроможність продукції. Ще один аргумент "за" на думку багатьох учених і практиків стосується того, що поєднання в доходах працівників заробітної плати та дивідендів забезпечує гнучкість системи компенсації за працю, дає змогу адекватно реагувати на економічну кон’юнктуру, що змінюється.

Окрім аргументів суто економічного характеру, вкажемо і на соціально-психологічні, соціально-трудові аспекти феномену володіння акціями свого підприємства, на які звертає увагу чимало фахівців, – це реалізація потреб і мотивів нематеріального характеру, задоволення від нового соціального статусу, формування нової виробничої культури під впливом участі в управлінні, гуманізація відносин між роботодавцями і найманими працівниками, спрощення "технології" ведення переговорів між соціальними партнерами з приводу укладення колективного договору.

Чимало досліджень свідчать про успішне функціонування компаній, що реалізують плани участі працівників у акціонерному капіталі (ESOP).

Підтвердженням цього можуть бути результати широкомасштабного дослідження, проведені в США наприкінці 90-х рр. фахівцями з проблем власності М. Блейром, Д. Крузом і Дж. Блазі. Дослідження включало порівняльний аналіз результатів діяльності груп однотипних корпорацій за 1983–1997 рр., одні з яких впроваджували такі плани, а інші функціонували в традиційному режимі. Аналіз засвідчив, що з 27 компаній, де реалізовувалися плани ESOP, у зазначений період поліпшили свої позиції на ринку 16 (59,3 %), у той час, як з обстежених 45 традиційних – лише 23 (51,1 %). Ще переконливішими є дані за деякими іншими показниками діяльності компаній. Так, за приблизно однакових середньорічних темпів зростання продуктивності праці норма прибутку в компаніях, що застосовували і не застосовували плани ESOP, становила в середньому відповідно 26,0 % і 16,7 %, а показники прибутку на одну акцію - 20,4 % і 17,1 % [25, 60].

Не можна не зазначити, що існуючі системи участі працівників у капіталі «своєї» компанії мають як прибічників, так і критиків. Фахівці, які досліджують ефективність систем співучасті в капіталі компанії, зазначають, що нерідко зростання акціонерного капіталу, який належить зайнятим, стає альтернативою збільшення заробітної плати. Механізм функціонування цих систем посилює залежність доходу працівників від добробуту фірми і в цьому плані стає чинником-мотиватором. Водночас він нівелює значення трудового внеску, збільшує рівень негарантованості трудового доходу і підвищує його залежність від фінансових результатів діяльності фірми. Критика цього аспекту системи ESOP та інших подібних систем міститься в роботах відомого фахівця з економіки самокерованих фірм Я. Ванека.

Ще один аргумент "проти" полягає в тому, що працівники-співвласники не заінтересовані у тривалих капіталовкладеннях, бо, досягнувши пенсійного віку і звільняючись, ці працівники намагаються повернути "свою" частку акціонерного капіталу.

Не можна не зазначити, що соціально-економічна ефективність системи ESOP, як і аналогічних інших, часто знижується через формальне передавання працівникам права на управління власністю, але збереження домінування корпоративного менеджменту [15, 267].

Можна погодитися з американськими фахівцями у сфері власності працівників Дж. Лоугом і К. Томасом, які зазначають, що "самої тільки власності працівників недостатньо: для створення ефективної культури власності потрібні також інші елементи". І далі ці автори наголошують на необхідності розвивати в компаніях як власність працівників, так і систему їхньої участі в управлінні, а також інші форми демократизації виробництва. Важливість розвитку власності працівників "своїх" компаній є очевидною, але її не варто переоцінювати. Проте можна з упевненістю стверджувати, що підвищення частки власності працівників у акціонерному капіталі компаній відіграє переважно конструктивну роль у оптимізації інтересів основних соціальних сил, є реальним виявленням "соціалізації" відносин, котрі формуються у сфері праці. Не випадково за даними опитування, проведеного у США наприкінці 70-х рр. XX ст., 66% респондентів виявили бажання працювати у фірмах, які належать самим трудящим [35, 105].

На ПП "Лідер VTM" частково уже застосовують елементи участі персоналу в управлінні діяльністю підприємства, що проявляється у колективному прийнятті принципових рішень. Також варто відмітити, що працівники отримують премії, розмір яких залежить від прибутковості підприємства, що можна ототожнити з отриманням дивідендів від володіння акціями.

Наступним елементом, який справляє значний вплив на результати діяльності підприємства є запаси, оскільки витрати на управління ними займають велику частину у загальних операційних витратах, а їх зменшення призводить до збільшення прибутків фірми.

Логістичні технології в галузі управління запасами, які застосовуються західними виробниками спрямовані в основному на мінімізацію матеріальних запасів.

Розглянемо логістичний метод "Канбан" і організаційний підхід  "Точно вчасно".

Концепція управління виробництвом на основі принципу "Канбан" застосовується протягом досить тривалого часу. Її принципи були розроблені в Японії в 50-і роки на автомобільних заводах фірми "Тойота". З початку 80-х років ця концепція знайшла своє застосування в Німеччині. Вона характеризується такими рисами:

– виробничий процес поділяється на ряд підсистем типу "поставка - отримання". В рамках кожної з таких підсистем відбувається переміщення матеріалів;

– на основі кожної певної підсистеми "поставка - отримання" утворюється самостійна ділянка. Процес регулювання потоку матеріалів, який здійснювався раніше централізовано, замінюється на децентралізоване управління по місцях безпосереднього руху матеріалів. Документообіг реорганізується так, щоб він відбувався на тому ж рівні, що і рух матеріалів. Тим самим відпадає необхідність у централізованої обробки даних;

– управління транспортуванням товарів здійснюється з пункту призначення. Даний принцип замінює раніше застосовувані системи управління з пункту відправлення або централізованого управління транспортними потоками. Кожна ділянка, що одержує матеріали в процесі виробництва, повинна при виникненні потреби в них звертатися на ділянку, що здійснює доставку даного виду матеріалів;

– для транспортування використовуються стандартизовані контейнери, на кожному з яких є спеціальна картка, або "Канбан" (яп. "анбан" - картка, табличка). При вивантаженні вмісту контейнера в пункті призначення його картка залишається в цьому пункті і служить для подальшої передачі інформації про використання даного виду матеріалу. Використані картки збираються в пункті витрат матеріалів, яка здійснює поточний контроль за їх використанням. Кожна окрема картка або їх сукупність відображають планове завдання виробництва або постачання для конкретної ділянки. Після вивантаження вмісту будь-якого контейнера він забезпечується в пункті вивантаження спеціальною транспортною карткою замість вилученої виробничої картки. Транспортна картка закладається в пункті вивантаження для тих самих цілей, що і виробнича картка (в пункті відправлення). Картки містять повний опис матеріалу, необхідного для повторного замовлення чи виробництва. Таким чином, на виробничих ділянках, поряд з децентралізованим регулюванням потоку матеріалів, здійснюється і децентралізований процес збору інформації;

– регулювання загальної кількості матеріалів в обороті, включаючи напівфабрикати, здійснюється непрямим чином шляхом встановлення верхньої межі кількості матеріалів, так як для кожної ділянки видається заздалегідь визначена кількість карток на кожен вид матеріалів [33, 27].

Прихильники системи "Канбан" особливо підкреслюють можливість скорочення запасів на складах сировини і матеріалів на проміжному зберіганні і на складах готової продукції шляхом постачання матеріалів безпосередньо в міру необхідності використання їх у виробництві.

За японською системою "Канбан" виробничі замовлення-наряди виконуються не за тижні, а протягом дня і навіть годин. На фірмі "Тойота" це дало змогу скоротити кількість складських запасів на одну годину роботи, у той час як на американській фірмі "Форд" - трьох тижнів. Окремі японські підприємства (наприклад, птахофабрики) зовсім не мають складів.

Цей загальний принцип (стосовно до галузі постачання потрактований як доставка матеріалів з негайним запуском їх у виробництво) може бути реалізований і за межами системи "Канбан". Застосовувана останнім часом на багатьох західних підприємствах така концепція отримала назву системи  "Точно вчасно".

В рамках системи "точно вчасно" доставка матеріалів здійснюється безпосередньо перед моментом його використання. Реалізація системи «точно вчасно» на виробництві полягає в наступному.

– виробничий процес організується за поточним принципом; 

– відбувається скорочення запасів, у силу чого виявляються «вузькі місця» виробництва, де раніше були приховані можливості економії матеріалів; 

– вивільнені при скороченні запасів кошти спрямовуються на нарощування виробничих потужностей з метою подолання якісних і кількісних недоліків і ліквідації "вузьких місць";

– скорочується час на переналагодження, зокрема, шляхом використання гнучких виробничих систем.

Підводячи підсумок вищесказаного, відзначимо, що застосування подібних систем на ПП "Лідер VTM" дасть можливість за рахунок зниження операційних затрат підвищити операційний прибуток.

Наступним важелем впливу на результати діяльності є використання сучасних технологій. Провідні вчені багатьох країн світу схиляються до думки, що успіх у соціальному і економічному розвитку вирішальною мірою залежить від того, як використовуються у практичній діяльності найповніші досягнення науки і техніки. Найбільш показовими в цьому є підприємства США та Японії. У цих країнах станки з ЧПУ (числовим програмним управлінням) дають у порівнянні з універсальним обладнанням зростання продуктивності праці в 1,8-2,5 рази більше, а оброблювані центри - в 2,5-4 рази, гнучкі виробничі системи - в 5-8 разів, інтелектуальне виробництво, що одержало поширення з початку 90-х років - в 10-12 разів. СІМ-технологія (Computer Inegrated Manufakturing) дозволяє підняти продуктивність праці в 12-18, а CALS-технології (Continus Acgunsition and LifeCyclt Support), які завойовують ринковий простір, у 20-25 разів. CALS-технології дозволяють у безперервному режимі інформаційно підтримувати життєвий цикл виробів або продуктів, інтегрують планування і управління усім життєвим циклом виробів, від проектування до виготовлення, продажу і утилізації, а також формування загальних баз даних і систем документообігу. Як свідчить вітчизняний досвід, більшість підприємств працює на застарілому обладнанні, продуктивність якого є дуже малою у порівнянні із сучасними можливостями [19, 240].

Використання останніх новинок у виробництві продукції ПП "Лідер VTM" певним чином обмежено браком фінансових ресурсів підприємства, однак частина прибутку все ж спрямовується на оновлення технологічного процесу виробництва.

Дуже важливим аспектом підвищення ефективності управління фінансово-господарською діяльністю є якість, адже досить часто покупець готовий платити більше за кращу якість, ніж віддавати гроші за неякісний продукт.

В управлінні якістю продукції на підприємствах промислово розвинутих країн простежується багато спільного, але, тим не менше, йому також властиві й національні риси. Загальновизнаними світовими лідерами в області управління якістю є підприємства США, Японії і ряду країн Західної Європи. Тому представляється досить цікавим розгляд їх досвіду.

Японський досвід управління якістю продукції дозволив цій країні випускати товари високої якості і дешевше, ніж аналогічні американські і західноєвропейські. Феномен Японії можна пояснити наступними причинами. По-перше, японське економічний розвиток спрямовано на випуск конкурентоспроможної продукції більш високої якості, ніж в інших країнах-виробниках аналогічної продукції. Така цільова установка обумовлена бідністю сировинних і енергетичних ресурсів, що викликає необхідність випуску високоякісної продукції для ефективного функціонування і розвитку економіки. По-друге, широко поширена в промисловості країни система управління якістю охоплює всю діяльність фірми, що базується на теорії комплексної системи управління якістю продукції. По-третє, досягнення Японії - це заслуга керівників промисловості і фахівців, які змогли практично реалізувати принципи та методи комплексного управління якістю продукції успішніше, ніж у будь-якій іншій країні.

У системі управління якістю на японських підприємствах реалізований принцип зацікавленості та участі кожного працівника в процесі поліпшення якості товарів на основі програми "п'яти". Сенс її в тому, що на кожному робочому місці не повинні створюватися умови для виникнення дефектів; дефектна продукція не передається на наступну операцію і не приймаємо з попередньої; не можна порушувати (змінювати) технологічні параметри; не можна повторювати раніше допущені помилки.

Японський підхід до управління якістю наочно видно на прикладі організації забезпечення якості кольорових телевізорів, а також інших видів електронної побутової техніки. Ці галузі називають в Японії зрілими. Для них характерне повне оновлення моделей через кожні 4-5 років. У США стратегічне планування реалізується, наприклад, в програмах підвищення якості "нуль дефектів", які пропонує компанія Ф. Кросбі. Одна з найбільш популярних програм, складена для фірми "Hewlett Packard", включає такі положення: переконання співробітників у важливості здійснення програми та особистої участі в цьому кожного; визначення рівня додаткових витрат на якість; розробка прийомів мотивації якісної праці; конкретизація методів контролю; загальне навчання методів якісної роботи та впровадження принципу "нуль дефектів"; встановлення єдиного "дня роздумів" (дня якості); розробка індивідуальних програм бездефектної роботи; заохочення досягнення результатів і т. д. Вся робота в рамках програми закінчується зазвичай аналізом зробленого, підбиттям підсумків, створенням програми на наступний період [37, 54].

На американських підприємствах управління якістю розуміють як адміністративну діяльність, яка складається з чотирьох етапів: встановлення вимог до якості; оцінки відповідності продукції цим вимогам; вживання заходів при невідповідності цим вимогам; подальшого підвищення вимог до якості.

У США вважають, що контроль якості значно впливає як на створення проектів високого технічного рівня, так і на високоякісне виготовлення і обслуговування продукції у сфері експлуатації. Тому контроль якості продукції посилюється на всіх стадіях її життєвого циклу і носить не тільки перевірки, але й аналітичний характер. Такий контроль прийнято називати загальним.

При здійсненні загального контролю за якістю американці виходять з двох положень: загальний контроль - це справа кожного; загальний контроль може призвести до загальної безвідповідальності.

Тому керівництво фірм організовує служби управління якістю, щоб окремі операції щодо поліпшення якості, що здійснюються окремими виконавцями і підрозділами, які виконувалися належним чином і ефективно.

В американській практиці управління якістю велику увагу приділяють витратам, пов'язаним зі створенням високоякісної продукції, забезпеченням та підвищенням її якості. Такі витрати називаються витратами на якість; вони складаються з витрат на технічний контроль, розробку і проведення заходів профілактичного характеру, а також із втрат від браку.

Ідея і практика загального контролю викликає необхідність розробки системи управління якістю продукції. Керівництво підприємства повинно усвідомити, що комплексна система управління якістю продукції є не тимчасовим проектом, призначеним для поліпшення якості або зниження витрат. Тільки в той момент, коли основні проблеми, пов'язані з підвищенням якості або зниженням витрат, будуть усунені, система управління якістю продукції перетвориться для керівників підприємства в постійно діючий важіль покращення якості продукції.

На фірмах США в 80-х роках XX ст. більше уваги стали приділяти питанням планування якості (відповідно до "тріадою якості" Джуран: планування – контроль – підвищення якості). До цього американські фірми в своїй політиці якості основну увагу приділяли контролю, тим самим сприяючи свого роду "заморожування" якісних параметрів, і це послужило причиною кризи якості. У. Ньюджін, спеціаліст фірми "Крайслер Моторс" піддав критиці існувало толерантне ставлення до дефектів, засноване на тому, що їх можна виявити і пізніше (наприклад, протягом гарантійного терміну). Один неякісний болт на кілограм болтів не турбував виробника, хоча для покупця автомобіль з дефектним болтом рано чи пізно стане причиною критичної ситуації. Розуміння цього сприяло початку поворотного моменту в управлінні якістю - орієнтації на споживача та попередження (а не виявлення) дефектів.

Прийнявши таку "філософію" значно раніше американців, японські автомобільні компанії одержали явну перевагу в роки паливно-енергетичної кризи: їх малогабаритні та економічні автомобілі при достатній гнучкості виробництва чутливо реагували на коливання споживчого попиту.

Аналізуючи досвід західнонімецьких фірм, слід зазначити, що робота з впровадження систем забезпечення якості ведеться там поетапно. На кожному етапі реалізується певна програма, підготовлена групою менеджерів з якості, впроваджуються конкретні заходи, що підвищують ефективність роботи з якості.

На першому етапі в завдання менеджерів входить детальне вивчення всіх випадків порушення передбачених нормативів. На другому етапі складається калькуляція витрат на якість, причому вони повинні бути знижені хоча б на 2%, щоб довести тим самим дієвість та ефективність розпочатої роботи. На наступних етапах проблема якості вирішується більш глибоко і масштабно з метою значного зниження витрат. Заключним етапом слід вважати впровадження комплексної системи управління якістю як органічної частини виробництва.

Фахівці Німеччині найбільшу увагу приділяють якості сировини та конструкторської розробки, рівнем технології, злагодженій роботі складів, всіх допоміжних служб.

У 80-х роках XX ст. зусилля по забезпеченню і підвищенню якості помітно перемістилися зі сфери виробництва на етап проектування. Вже при розробці проекту вироби і технологічного процесу створюються методи, що дозволяють звести до мінімуму можливість виникнення помилок на етапі виробництва. Цей принцип забезпечення якості фахівці Німеччині називають FMEA (за початковими буквами німецьких слів, що означають можливості виникнення похибки, аналізу причин і заходів усунення). Чим пізніше виявляється помилка, тим більше витрати на її усунення: якщо на стадії концепції для цього достатньо олівця, то на стадії досвідченого зразка вже треба вносити зміни в модель. Витрати ж на усунення недоліків вже поставленого вироби можуть скласти мільйони [30, 61].

Загальна мета німецького підприємства-виробника зводиться до трьох важливих положень: ціна продукції повинна відображати кон'юнктуру ринку, продукція повинна бути запропонована вчасно, якість продукції - відповідати вимогам ринку. Зв'язок між встановленням термінів, оптимізацією витрат і відповідним забезпеченням якості визначається аналізом так званого циклу QTK (якість - строки - витрати). У період виробництва продукції та надання послуг на стадії початку проектування виробляють проектування витрат, термінів і якості; на стадії початку реалізації здійснюють управління ними; на стадії початку користування враховують витрати протягом гарантійного терміну. За результатами використання продукції покупець може висувати свої вимоги до фірми, після вивчення яких виробник виробляє конкретні заходи з удосконалення якості виробу.

Стосовно ПП "Лідер VTM", варто відмітити, що на підприємстві постійно здійснюється контроль якості продукції, виробляються товари, які відповідають європейським стандартам. Корисним для підприємства може стати перехід від загального контролю якості до поетапного та більш персоналізованого.

Підсумовуючи проведене дослідження варто сказати, що основними аспектами, на яких зосереджена увага зарубіжних керівників у сфері управління діяльністю підприємств є персонал, витрати та якість продукції. Використання досвіду іноземних компаній можливе і у вітчизняних умовах, однак з поправкою на національні особливості ведення бізнесу.

У наступному підрозділі проаналізуємо шляхи вдосконалення управління рентабельністю на ПП "Лідер VTM".