Устойчивость конкурентной позиции предприятия.
Если смотреть в целом по авторынку, то конкурентные позиции Renault, Ford и Opel следует признать достаточно устойчивыми. Основной влияющий фактор – известность компании на рынке и как следствие – длительность присутствия на этом рынке. В сегменте легковых автомобилей каждая из этих компаний заняла вполне устоявшуюся географическую нишу потребителей: Renault – Францию и Испанию, Opel – Германию, Ford – Великобританию. Что касается индивидуальных предпочтений потребителей, то здесь все определяется силой рекламного давления и ценой автомобиля. Так, удачно проведенные рекламные кампании Форда и Опеля позволили им сохранить завоеванную долю рынка, а не совсем успешные продажи Renault Laguna III, Renault Modus и маркетинговый провал модели Vel Satis сместили Рено с места лидера европейского рынка легковушек.
В сегменте кроссоверов все, наоборот, очень расплывчато. В основной массе этого сегмента идет острая конкурентная борьба, поэтому для Renault особенно важно ее не проиграть. В этом сегменте марка представлена моделью Koleos – надежной и многофункциональной, но не особо яркой по дизайну. Конкуренты – Opel Antara и Ford Kuga – более экспрессивны, что может помочь на начальных стадиях конкурентной борьбы, однако в долгосрочной перспективе больше шансов у Koleos. Главное – чутко отслеживать рыночную конъюнктуру и своевременно поддерживать постоянный интерес к этой модели.
В секторе легких коммерческих автомобилей позиция Рено тоже относительно стабильна, но для дальнейшего развития необходимо интенсифицировать поиск крупного торгового партнера – это, во-первых, обеспечит компанию заказами во время кризиса, а во вторых, увеличит долю рынка и повысит рейтинг известности марки на рынке. Также необходимо расширить список предлагаемых модификаций и, желательно, провести рекламную кампанию по повышению уровня известности марки. Однако в условиях кризиса эта стратегии могут смениться на другую – сокращение издержек и максимальное удержание завоеванной доли рынка.
Для составления верного суждения об устойчивости компании в технологической и организационной области воспользуемся таблицей невзвешенной оценки конкурентной силы (табл. 9)
Как видно из этой таблицы, все три компании примерно одинаковы по всем показателям, кроме финансовой устойчивости (здесь Renault в лидерах) и показателю уровня издержек (здесь лидирует Opel), однако в общем Рено на пару баллов вырывается вперед. Такая картина хорошо согласуется с фактическими цифрами продаж (см. рис. 4)
Табл. 9. Таблица невзвешенной оценки конкурентных сил Renault и некоторых других компаний.
Стратегические проблемы предприятия.
Сегодняшняя стратегия предприятия, направленная на повышение эффективности и прибыльности функционирования, а так же роста продаж по всем сегментам авторынка, в принципе, является оптимальной стратегией для автопроизводителей. Однако она не является идеальной. В первую очередь, непредставленность Renault в некоторых перспективных сегментах, снижает долю компании на рынке и не добавляет ей известности. Во вторых, высокая относительная себестоимость моделей понижает ее общую выручку, даже несмотря на неплохие показатели финансовой устойчивости и эффективности. В третьих, основной долгосрочной стратегией Renault является постепенный вывод производства в другие страны и увеличение продаж на неевропейских рынках.
Для реализации подобных планов есть все основания. Во-первых, относительная устойчивость компании даже в кризисный период. Во-вторых – харизматичный лидер компании Карлос Гон, отличающийся жесткими, но эффективными решениями. Поэтому строить свою стратегию, направленную только на обеспечение конкурентного превосходства на европейском рынке, было бы не совсем разумно. Скорее наоборот – европейская стратегия должна органично влиться в мировую долгосрочную направленность компании.
Рассмотрим составление матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) для анализа товаров и выделения тех моделей, на которых должен быть сделан конкурентный фокус компании. В таблице 10 приведен ряд моделей Renault, представленных на европейском рынке. Будем считать, то рост спроса и его падение до 2% (кризис!) как «высокие темпы роста спроса», а падение ниже 2% - как «низкие темпы роста спроса». Аналогично долю рынка выше 7% обозначим как «высокую относительную долю рынка», а ниже 7% - как «низкую относительную долю рынка». (модель Renault Koleos только-только начала продаваться, цифр на нее пока еще нет, но это важный для Рено конкурентный товар, поэтому он тоже включен в таблицу). Собственно заполненная матрица БКГ приведена в таблице 11.
Табл. 10. Уровень спроса и доля рынка моделей Renault, продающихся в Европе.
Табл. 11. Матрица БКГ для моделей Renault европейского рынка.
Полученная картина данных в принципе верна, но только отчасти:
Renault Twingo является одним из лидеров сверхкомпактного класса, поэтому на нее смело можно делать основную ставку в конкурентной борьбе. Однако минивэн Renault Espace является более «нишевым» товаром, который покупается не всеми.
«Дикая кошка» Renault Koleos только вышла на рынок, поэтому для нее необходима интенсификация усилий для увеличения доли рынка.
Renault Clio приносит одну из основных частей прибыли компании, поэтому задача Рено – удерживать продажи на таком же уровне, но Renault Modus не оправдал надежд – ему нужна модернизация или замена модели для стимулирования покупательского интереса. Ему самое место в ряду «собак».
Renault Megane, как и Renault Laguna являются основными конкурентными моделями Рено и некоторое падение спроса на них перевешивается объемом продаж каждой модели (472 и 76 тыс. шт. за 2007 год) – они скорее «дойные коровы». А Renault Vel Satis здесь по праву – модель «не пошла».
Поэтому составление данной матрицы является скорее рекомендательным инструментом и только ее для исследования товаров-лидеров и товаров-аутсайдеров недостаточно. Для наиболее полного и объективного исследования ситуации нужны другие методы и другие данные.