10. Этапы процесса принятия управленческих решений

При ответе на этот вопрос целесообразно структурировать информацию, используя следующую таблицу.

Наименование этапа принятия управленческого решения	Краткая характеристика этапа принятия решения
1. Блок постановки проблемы	1) получение исходной информации, директивных заданий 2) анализ и формулировка проблем 3) постановка цели и выбор критериев решений
2. Блок поиска решений	1) разработка модели и методов решения 2) разработка альтернатив (вариантов) решений 3) оценка альтернатив
3. Блок принятия решения	1) выбор решения 2) согласование решений 3) оформление решений
4. Блок реализации решений	1) разработка плана реализации решении 2) определение сроков выполнения 3) назначение ответственных лиц 4) инструктаж 5) мотивация
5. Контроль	Сравнение полученных результатов с запланированными

1.Первый этап предполагает деятельность по выявлению различий между желаемой и действительной ситуацией и формулировку проблемы. В оценке проблемной ситуации обычно взвешивается ее важность. Для кого? Для дела или для тех, кто в этом непосредственно заинтересован. Какие последствия может принести неразрешенность проблемы? Кто должен оценить решение? Чье мнение наиболее весомо? При этом надо иметь в виду, что всякое принятие решения по своему характеру является компромиссом, ведь приходится согласовывать разные позиции, взгляды, интересы отдельных органов, подразделений, лиц. Тот, кто принимает решение, оказывается под огнем критики. Критиковать иной раз легче, чем принимать решение, всегда можно найти какие-то неточности. Принятие решения иногда завершает ситуацию, а иногда, наоборот, выступает как начало конфликта. То есть здесь может быть два варианта: когда ситуация разрешается или обостряется и решение выступает как база для возникновения конфликта.

Когда сформулирована проблема, тогда должны быть четко поставлены цели, которые мы хотим достичь принятием решений, выявлены задачи, связанные с достижением целей, и определены для каждом из них подцели. В данном случае речь идет по сути своей о построении дерева целей. Критерий оценки эффективности решения необходим для того, чтобы можно было объективно сопоставить различные варианты решении и выбрать наилучший из них. Кроме того, он позволяет судить о том, насколько принятое решение дает возможность достигнуть поставленном цели.

Правильный выбор критерия эффективности по существу эквивалентен правильной формулировке задачи. При этом возникают две сложности. Первая связана с тем, что ряд важнейших элементов эффективности невозможно выразить в стоимостной оценке. Приходится прибегать к бальной или условно-денежной оценке. Вторая связана с фактором времени, решение, принятое не вовремя, может в результате этой задержки становиться все дороже. Поэтому и сроки принятия решения необходимо вводить в оценку его важности.

2. Второй этап наступает, когда сформулирована цель и необходимо выработать мнение о том, каким образом будет приниматься решение.

Все методы можно разделить на следующие группы: формализованные, неформализованные, находящиеся между ними, т.е. на грани. Они используются применительно к проблемам, которые можно классифицировать соответственно: структурированные (используют формализованные методы), неструктурированные (в которых есть описание только общих характеристик, используют неформализованные методы), слабоструктурированные (средние между структурированными и неструктурированными). Большая часть проблем относится ко второй и третьей группам и соответственно, применение формализованных методов для их решения ограничено.

Существует и другая классификация методов принятия решений, которые основаны на импульсивном действии, вызываемом той или ином ситуацией.

Опытный метод, когда попадаем в традиционную, повторяющуюся ситуацию, опирающуюся на опыт аналогичных звеньев. Здесь велико значение опыта и субъективных позиций.

Нормативный метод строится на базе использования существующих нормативов (начиная от различных норм расходов до правовых, юридических нормативов, включая правила внутреннего распорядка).

В современных условиях на помощь в разработке и оценке альтернативных вариантов решении эффективно использование математических методов и сетевых моделей.

3. Третий этап предусматривает, что согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии. Если принять решение без предварительного согласия и информирования, то после окончательного утверждения решения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с вышестоящими инстанциями и исполнителями.

Фактически процедура утверждения решения является иногда некой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучшим вариант и способ его осуществления.

Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого уровня подготовки, когда все члены коллектива, привлекаемые к решению проблемы, взяли на себя необходимую ответственность за его выполнение.

4. Четвертый этап учитывает, что реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его - это все равно, что не принять решения вообще.

11. Цикл управленческого контроля. Критерии эффективности управленческого контроля

Отвечая на этот вопрос, следует дать определение контроля, как системы наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым решениям.

К основным задачам контроля относятся:

а) установление стандартов – точное определение параметров, которые должны быть достигнуты в определенный период времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

б) измерение того, что было достигнуто в период времени и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

в) подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

По субъектам реализации функции контроля выделяют следующие его виды:

- внешний (осуществляется руководителями или специальными контролерами);

- внутренний (работники сами следят за своей работой и ее результатами и вносят необходимые коррективы в собственную деятельность).

Цикл управленческого контроля включает следующие этапы:

- предупредительный (предварительный) – проверяются ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т.д.;

- текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется необходимость корректировки самого решения или процесса его выполнения;

- финишный (заключительный) – осуществляется после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Критерии эффективности контроля:

а) стратегическая направленность. Должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой из них обязательно должен быть налажен эффективный контроль;

б) ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том. Чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение о результатах важно только как средство достижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным, когда организация фактически достигает целей;

в) соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно и точно измерять и оценивать то, что действительно важно;

г) своевременность контроля. Она заключается не в исключительно высокой скорости или частоте проведения контроля, а во временном интервале, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов;

д) гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям. Если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, например, необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, до тех пор. Пока он не будет встроен в систему контроля, она не сможет отслеживать производственные издержки;

е) простота и экономичность контроля. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему вообще, или нужно вести менее тщательный контроль.

12. Формальные и неформальные группы

Группа – определенная общность людей, которые:

- регулярно общаются и взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели;

- взаимозависимы;

- с психологической точки зрения воспринимают себя как членов группы, а все вместе считают себя группой.

Различают формальные и неформальные группы. Создание первых определено организационно-правовой документацией. Вторые – возникают спонтанно. Их роль впервые показал Мэйо.

Критерии различения формальных и неформальных групп:

- по происхождению: создаются организацией; возникают спонтанно;

- по целям: служить удовлетворению потребностей организации; удовлетворению потребностей группы;

- по источнику влияния на поведение группы: положение о подразделении, должностные инструкции; отдельная личность;

- по направленности влияния: сверху вниз (на группу); снизу вверх (на организацию);

- по характеристике коммуникации: хорошо определена, используются официальные каналы; плохо определена, каналы связи непостоянные;

- по межличностным отношениям: предписываются организацией; возникают спонтанно;

- по руководителю: назначается организацией; определяется группой.

Функционирование и развитие группы определяется тремя группами факторов:

- характеристики членов группы: личностные, способности, возраст, образование, жизненный опыт;

- структурные характеристики группы: коммуникации в группе (кто, с кем и как), статус и роли, сила и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто кого готов слушать и кому подчиняться), симпатии и антипатии;

- ситуационные характеристики – связаны с размером группы, ее задачами, пространственным расположением, системой вознаграждения.