4. Методы управления.

Методы управления – способы воздействия на людей. Различают следующие методы управления:

- экономические. Призваны учесть многообразие интересов и мотивов деятельности людей, создать условия, способствующие выбору ими экономического поведения, позволяющего балансировать интересы компании и работника;

- административные. Основы на силе власти. Ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения. Реализуются в виде безальтернативных заданий исполнителям;

- организационные. При их посредстве коммерческая организация учреждается, функционирует, развивается. Важный инструмент их реализации – положения, регламентирующие деятельность подразделений аппарата управления, должностных инструкции работников;

- социально-психологические. Предполагают два направления воздействия на поведение работника с целью повышения его трудовой и иных видов активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, с другой, - на раскрытие личных способностей работника.

5. Типы организационных структур управления.

При ответе на этот вопрос, укажите, прежде всего, что оргструктура управления – определенным образом упорядоченная совокупность органов управления и связей между ними. Она характеризуется распределением функций, задач, прав и ответственности между разными органами управления. К этим органам относятся: руководители всех уровней и службы управления, непосредственно подчиненные каждому из них.

Дале перейдите к характеристике основных типов оргструктур управления.

Линейная структура. Ее основные характеристики:

- руководитель единолично осуществляет весь процесс принятия решений;

- вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

- у каждого исполнителя есть только один руководитель, его распоряжения по всем вопросам обязательны для работника.

Позитивные моменты: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота контроля; оперативность воздействия; личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: перегрузка руководителя информацией, множественность его контактов с подчиненными, возникновение длинных путей прохождения информации, обязательность универсальной подготовки руководителя, имеющего знания и опыт по всем функциям управления.

Линейно-функциональная структура. В ее основе лежит разделение полномочий между линейными и функциональными руководителями, которые имеют полномочия отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации (как делать) как по отдельным направлениям, так и по объектам.

Основные характеристики линейно-функциональной структуры управления:

- руководители подразделений сохраняют все полномочия по руководству подчиненными им исполнителями;

- функциональные подразделения, как правило, не имеют права действовать помимо линейного руководителя своего уровня;

- функциональные подразделения обеспечивают сбор, переработку информации, подготовку вариантов решений, экспертизу предложений и др.;

- на функциональные подразделения возлагается ответственность за достижение определенных подцелей управляемой системы (например, за состояние технической подготовки производства, качество финансовых расчетов и др.).

Следующий шаг в развитии оргструктуры привел к появлению дивизиональной структуры, основанной на выделении в составе компаний относительно обособленных хозяйственных подразделений, специализированных по продукту или региону. Отделения обычно функционируют в форме центров прибыли (затрат).

Принципиальные характеристики дивизиональной структуры управления:

- высший уровень сохраняет за собой стратегические вопросы ( постановка долгосрочных целей, определение принципов и направлений инвестиционной и структурной политики, установление нормативов, регламентирующих результаты хозяйственных отделений);

- отделения имеют право выбора поставщиков, заключения внутрифирменных контрактов, распоряжения частью прибыли.

Недостатком является большая потребность в координации для проведения единой предпринимательской стратегии, т.к. автономные центры склонны к достижению краткосрочного успеха. Проблемантичной является и сравнительная оценка автономных центров, т.к. различные подразделения отличаются своими размерами и потенциалами роста. При дальнейшем усложнении деятельности на рынке эта модель обнаруживает свою ограниченность. В особенности это справедливо в случае сильной диверсификации продукции и усиления тенденции интернационализации предпринимательской деятельности.

Появление у организаций потребности в разработке и осуществлении проектов комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой—деятельность разных функциональных и линейных подразделений обусловило возникновение проектной структуры управления.

В строгом смысле под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду или специально создаваемую структуру собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач, привлеченные в команду (структуру) работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричная структура управления. Ее особенность - обязательное выделение органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение целей проекта. Призвана решать задачи, требующие интеграции деятельности различных специализированных служб и предусматривает использование ориентированных на выполнение определенных задач групп специалистов, состоящих из работников различных подразделений. Члены таких групп остаются в штатах своих функциональных подразделений, что сохраняет их профессиональную специализацию и позволяет переориентировать персонал при переходе от одного проекта к другому. При этом они подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

К недостаткам матричной структуры следует отнести: большие затраты времени на принятие решений, двойное подчинение.

В 80-х годах ХХ века начался переход к сетевой форме организации, в которой управление осуществляется не с помощью многоуровневой иерархии и команд, а рыночными механизмами.