Формування функцій менеджменту на підприємстві
Планування
Х
Етап 2. Встановлення
міії та цілей організації
Етап 1.
Інформаційне
забезпечення стратегічного планування
Етап 3. Вибір
методів аналізу факторів внутрішнього
і зовнішнього середовища
Етап 4. Оцінювання
та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5. Оцінювання
та аналіз факторів внутрішнього
середовища
Етап 6. Прогнозування
умов функціонування та результатів
виробничо – господарської діяльності
підприємства
Етап 7. Виконання
розрахунків, обгрунтувань, проектних
рішень
Етап 8.
Формування
варіантів стратегій (стратегічних
альтернатив)
Етап 9. Вибір
стратегії
Етап 10. Оцінювання
стратегії на предмет відповідності
встановленим критеріям
Рис.1. Модель стратегічного планування у командитному товаристві "Ласун"
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів моделі стратегічного планування у командитному товаристві "Ласун" .
Етап 1.
Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Цей етап передбачає збір та обробку відповідними підрозділами, а саме бухгалтерією, диспетчерським та господарським відділом та відповідними особами: юрисконсультом, заступником директора з маркетингу, з виробництва, з економіки, а також з заступником директора по роботі з персоналом інформації про фінансово – господарський стан підприємства, конкурентоспроможність продукції; ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства.
Етап 2.
Встановлення міісї та цілей організації
Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом виготовлення якісної продукції.
Цілі:
Довгострокові (5 – 10 років): Завоювання більшої частки ринку кондитерських виробів на території України та за її межами
Середньострокові (1 – 5 років): розробка нових технологій випічки кондитерських виробів, введення нового обладнання.
Короткострокові: випуск нової продукції збільшити на 7 одиниць, оренда нових транспортних засобів.
Етап 3.
Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження, порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. Для реалізації методу експертних оцінок буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4.
Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Цей етап передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, заступник директора по економіці, з маркетингу, заступник з ЗЕД). Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію. 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагмостей усіх факторів становить одиницю, тобто, рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведемо у таблицю 2
Таблиця 2. Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища накомандитне товариство "Ласун"
Фактори |
Середня експертна оцінка впливу, бали |
Середня вагомість факторів |
Зважений рівень впливу, бали |
Споживачі |
+5 |
0,1 |
+0,5 |
Постачальники |
+4 |
0,1 |
+0,4 |
Конкуренти |
-4 |
0,1 |
-0,4 |
Державні органи влади |
-4
|
0,05 |
-0,2 |
Інфраструктура |
-3 |
0,09 |
-0,27 |
Законодавчі акти |
-3 |
0,08 |
-0,24 |
Профспілки, партії та ін. орг-ї |
+2
|
0,03 |
+0,06 |
Система споживчих відносин у державі |
+3
|
0,05 |
+0,15 |
Організації – сусіди |
0 |
0,03 |
0 |
Міжнародні події |
-2 |
0,04 |
-0,08 |
Міжнародне оточення |
+2
|
0,04 |
+0,08 |
НТП |
-3 |
0,08 |
-0,24 |
Політичні обставини |
+1 |
0,01 |
+0,01 |
Соціально – культурні обставини |
-3
|
0,08 |
-0,21 |
Рівень техніки і технології |
-3
|
0,07 |
-0,24 |
Особливості міжнар. ек. відн. |
-4
|
0,02 |
-0,08 |
Стан економіки |
-3 |
0,03 |
-0,09 |
Отже, як видно із таблиці 2 на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних відносин у державі. Більшістьаналізованих факторів здійснюють негативний впливна діяльність організації, серед них найбільш негативними є конкуренти, інфраструктура, законодавчі акти, рівень техніки і технології, НТП, державні органи влади
Етап 5.
Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 – демонструє нерозвинутість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей всіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомостей для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у таблицю 3.
Таблиця 3. Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на командитне товариство "Ласун"
Фактори |
Середня експертна оцінка впливу, бали |
Середня вагомість факторів |
Звичайний рівень впливу ,бали |
Цілі |
5 |
0,1 |
0,5 |
Структура |
5 |
0,06 |
0,3 |
Завдання |
4 |
0,04 |
0,16 |
Технологія |
4 |
0,2 |
0,8 |
Працівники |
5 |
0,3 |
1,5 |
Ресурси |
4 |
0,3 |
1,2 |
Отже, як видно із таблиці 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіовані працівники підприємства, також великий вплив на організацію мають ресурси, сировина, адже без них не буде здійснюватисьвиробнича діяльність. Чим краща технологія, тим краще буде здійснюватись виробництво кондитерських виробів, отже вплив технології великий. Негативно впливають на діяльність організації неструктуровані завдання, неточні цілі і використання застарілих технологій.
Етап 6.
Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо – господарської діяльності підприємства
Для прогнозування переважно використовують якісні формальні методи, а саме: різних видів формальних оцінок, та метод опитування споживачів кондитерських виробів. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації, на базі узагальнення отриманої інформації вищепереліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати державні органи влади, конкуренти, а також рівень техніки і технології та стан економіи. Кондитерські вироби – це товари не першої необхідності, тому при зниженні доходів споживачів попит на цю продукцію буде падати. Можливо організації слід знижувати ціни на свою продукцію
Етап 7.
Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень
Для підготовки проектно – кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально – технічного постачання та зовнішніх спеціалістів.
Етап 8.
Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізація та організація перетворень.
Етап 9.
Вибір стратегії та формування управлінського рішення
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям, крім того, вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує навність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Стратегія регіоналізації не повністю враховує потреби споживачів, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації.
Стратегія організаційних перетвореньзабезпечує ефективну роботу організації, враховує вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Етап 10.
Оцінювання стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям
Отже, стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах (виготовлення приправ до випічки, виготовлення морозива , ...). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в командитному товаристві "Ласун" є тактичне планування реалізації стартегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в командитному товаристві "Ласун" наведена на рис.2.
Етап 1. Інформаційне
забезпечення поточного планування
Етап 2. Оцінювання
та аналіз сильних і слабких сторін
організації
Етап 3. Вибір
та формування планових параметрів
(системи економічних, технологічних,
соціальних та ін. показників) на засадах
стратегії
Етап 4. Підбір
на альтернативних засадах заходів щодо
досягнення планових параметрів
Етап 5. Бюджетне
планування
Етап 6.
Вибір
адміністративних важелів (політики,
процедур, правил) досягнення планових
параметрів
Етап 7. Формування
поточного плану
Етап 8. Деталізація
поточного плану за центрами виконання
(відповідальності)
Рис.2. Схематична модель поточного планування в командитному товаристві "Ласун"
Етап 1.
Інформаційне забезпечення поточного планування
Для реалізаці поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансово – господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідним підрозділом (бухгалтерією, диспетчерським та господарським відділом) та відповідними особами (юрисконсультом, зд з маркетингк, з економіки, з виробництва).
Етап 2.
Оцінювання та аналіз сильних і слабких сторін організації
Сильні позиції:Командитне товариство "Ласун" має позитивний імідж у споживачів, оскільки виготовляє якісну продукцію. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. В організації добре ровинена система менеждменту, гнучка організаційна структура управління, використовується сучана система інформаційного забезпечення; наявність висококваліфікованого персоналу.
Слабкі позиції: проте, на жаль, на даному підприємстві існує нестача власних транспортних засобів, також конкуренти випереджають по розробці нової технології випічки, знизився обсяг збуту готової продукції.Також на підприємстві були виявлені крадіжки готової продукції, знизилась продуктивність праці робітників у зв'язку з поширенням недостовірних чуток про діяльність підприємства.
Етап 3.
Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії
Вибір та формування планових параметрів (сиситеми економічних, технологічних, соціальних та інших чинників)
Економічні показники: зменшення собівартості виробництва кондитерських виробів на 15%; зростання прибутку на 10%; зростання рентабельності виробнцтва кондитерських виробів на 5%
Технологічні показники: збільшення витрат на іновації на 6%, оновлення рухомого складу 20%, оренда транспорту – 10%.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 28%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 2%
Етап 4.
Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів
Досягнення визнаених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів, удосконалення технологій виробництва кнодитерських виробів, оренда транспортних засобів, впровадження інтегрованих управлінських систем
Етап 5.
Бюджетне планування
1 стадія. Вибір методів бюджетного планування
Передбачає підбір інформації бюджетними комітетами промісію, цілі, стратегію, тактику та політику організації, визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді, умови функціонування організації, очікувані зміни, кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення, наявність обмежувальних факторів, тощо
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування
В командитному товаристві використовують такі методи бюджетного планування:
1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване” або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтованих бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – нрмативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песиістичних та оптимістичних прогнозів.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації
В організації формують такі бюджети: бюджет виготовлення окремих виробів, грошовий, збалансований, бюджет капітальних витрат, бюджет на певний період, бюджет інвестиційних проектів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників.
Передбачає формування моделі консолдіації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації
Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.
Таблиця 4 Бюджет організації на 2004 рік
Витрати |
Надходження |
|
|
Етап 6.
Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів
Політика – виготовлення якісних кондвиробів.
Процедури – зміст інструкції з виробництва кондитерських виробів, які визначають сутність процедур його виробництва, планування, зберігання. Для диспетчерів передбачена своя процедура звітування про виробництво продукції
Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки при виробництві продукції.
Етап 7.
Формування поточного плану
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, а саме:
Перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
Перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників
Бюджет організації.
Етап 8.
Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)
У кондитерській діяльності є такі види відповідальності:
Їх характеристики та участь у реалізації поточного плану розглянемо в таблиці 5.
Таблиця5. Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності |
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності |
Функціональна характеристика центрів відповідальності |
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників по засадах бюджету |
1 |
2 |
3 |
4 |
Центри вартості |
|
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід – вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках |
- удосконалення технологій виробництва |
Центри видатків |
Дисптчерський відділ, бухгалтерія, відділ постачання і збуту |
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенн загальних результатів |
Удосконалення технологій виробництва кондитерських виробів |
Центри інвестицій |
Директор, бухгалтери, заступник директора з виробництва, з економіки |
Це керівники, інституційного рівня та фінансово – економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів |
|
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного, ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємсті використовується широкий перелік опреативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування рорзробляються платіжний календар, касовий план, тощо; у плануванні обочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу, тощо; у сфері виготовлення кондитерських виробів – графік виробництва, диспетчерські графіки, тощо