2.1.2. Класифікація задач прийняття політичних рішень

1. Множина альтернатив може бути скінченною, зліченою або ж континуальною;

2. Оцінка альтернативи може відбуватися за одним критерієм чи множиною критеріїв;

3. Режим вибору може бути одноразовим або ж багаторазовим, що дозволяє навчатися через досвід;

4. Умови вибору (середовище вибору): рівень визначеності, з якого можна прогнозувати результат, можуть бути точно відомі (вибір за умов визначеності), мати імовірнісний характер, коли відомі ймовірності можливих подій після вибору (вибір за умов ризику або за умов стохастичного ризику), мати невизначений характер (вибір за умов невизначеності);

5. Відповідальність за вибір може бути одноосібною (індивідуальний вибір) або ж багатоосібною (груповий або колективний вибір);

6. Ступінь узгодженості цілей за умов багатоосібного вибору може змінюватись в широких межах: від повної збіжності інтересів сторін (кооперативний вибір) до їх прямої протилежності (у разі конфлікту).

Різні сполучення варіантів та ситуацій визначають велику різноманітність задач вибору. Треба зауважити, що формальних методів вибору настільки багато, що орієнтуватися в них дуже важко навіть найдосвідченішим фахівцям. Певний клас задач вибору має свою систему основних понять та специфічних методів.

Індивідуальний вибір за умов визначеності та ризику

 Приклади вибору за умов визначеності:

1. Внесок надлишку готівки (прибутку) організації в державні сертифікати. Малоймовірно, що уряд не зможе виконати свої зобов'язання.

2. Керівник може на найближчу перспективу визначити витрати на виробництво певного виду продукції (здійснення певної рекламної чи PR-кампанії), оскільки орендна плата, вартість ресурсів відомі.

Приклади вибору за умов ризику:

1. Монета лягає “решкою” в 50 % випадків;

2. Рішення, що приймаються на основі прогнозів аналізу ринку;

3. Визначення кількості та розмірів страхових внесків страховою агенцією на основі прогнозів рівня смертності населення;

4. Вибір - страхувати чи ні свій парк автомобілів організації. 3і статистики страхування відомо, що один з десяти водіїв раз на рік попадає в аварію. Середній збиток складає 2000$.

5. Ставки на скачках, що здійснюються на основі інформації та досвіду.

Індивідуальний вибір за умов невизначеності

Ймовірність потенційних результатів неможливо оцінити в разі:

• коли фактори, що впливають є новими та складними;

• якщо неможливо знайти достатньо релевантної інформації;

• коли швидко змінюються обставини.

Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне та наукоємке середовище.

Невизначеності прийнято розподіляти на три класи:

1. “Невизначеність природи” – це невідомі фактори.

2. “Невизначеність супротивника”.

Людина завжди існує в умовах, в яких результати її рішень залежать від дій інших осіб (партнерів, супротивників тощо), чиї дії не можна повністю врахувати.

3. “Невизначеність бажань” або цілей (останніх завжди декілька).

Приклад вибору за умов невизначеності:

1. Рішення Міноборони про розробку нової зброї. Ніхто не знає - як саме й чи буде взагалі використовуватися новий вид зброї; чи буде ефективним, коли надійде до армії; коли буде розроблено?

На практиці небагато управлінських рішень приймають в умовах повної невизначеності. Керівник при невизначеності вибору може використати дві можливості:

1. Звести до вибору за умов ризику (до моделей теорії ймовірності та статистики). Пошукати додаткову інформацію та ще раз проаналізувати проблему, щоб визначити ймовірність результатів. Коли не вистачає часу та коштів на збір інформації, на базі попереднього досвіду, суджень, інтуїції зробити припущення про ймовірність результатів.

2. Звести до вибору за допомогою апарату нечіткої та інтервальної математики. Техніка вибору рішень на основі нечіткого опису Л. Заде подібна до принципів В.Парето або принципу максимального гарантованого результату Ю.Б. Гермейера. За В.Парето можливі рішення потрібно шукати серед альтернатив, що не порівнюються за множиною критеріїв. За Ю.Гермейером у проблемах прийняття рішень в умовах невизначеності може бути лише один суворий математичний результат - це альтернатива, що знайдена на основі принципу „максиміна”. Але вона може бути як дуже гарною, так і зовсім неприйнятною. Це лише корисна для ОПР інформація. Жоден математичний метод не може дати точного результату вибору альтернатив в умовах невизначеності. З цих позицій потрібно оцінювати й теорію Л.Заде.

Вибір за умов конфлікту

Математичні моделі прийняття рішень за умов конфлікту тісно пов’язані з теорією ігор. Під конфліктом розуміють будь - яке явище, відносно якого можна говорити про його учасників, їхні дії, наслідки явища, до яких ці дії приводять, сторони, які так чи інакше зацікавлені в цих наслідках, суть цієї зацікавленості за нетотожності інтересів.

Знаходять рішення внаслідок використання аналітичного апарату (часто витонченого та громіздкого) або наближених чисельних методів.

Крім того, великого значення в теорії ігор набувають експериментальні методи, що складаються в багаторазовому відтворенні шляхом фактичної гри людей (ділові ігри ). Ситуації реального світу складні, швидко змінюються (не можливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми). Зауважимо, що є спроби розробити інші підходи до побудови загальної математичної теорії конфліктів, не пов’язані з теорією ігор. 

 Характеристика особи, що приймає рішення

У процесі прийняття політичних рішень люди можуть грати різні ролі. У загальному випадку при прийнятті рішень прийнято розрізняти наступні персональні позиції людей:

- особа, яка приймає рішення (ОПР);

- власник проблеми;

- учасник активної групи;

- виборець;

- член групи, що приймає узгоджені рішення;

- експерт;

- консультант з прийняття рішень;

- помічник ОПР.

Будемо називати людину, що фактично здійснює вибір найкращого варіанта дій, особою, яка приймає рішення (ОПР).

Поряд з ОПР варто виділити як окрему особистість власника проблеми - людини, яка, на думку оточуючих, повинна її вирішувати й несе відповідальність за прийняті рішення. Але це далеко не завжди означає, що власник проблеми є також і ОПР. Звичайно, він може бути таким, і історія дає нам численні приклади поєднання цих двох ролей. Але бувають ситуації, коли власник проблеми є лише одним з кількох людей, що приймають участь у її рішенні. Він може бути головою колективного органа, що приймає рішення, змушеним іти на компроміси, щоб дійти згоди.

Третьою роллю, що може грати людина в процесі прийняття рішень, є роль керівника чи учасника активної групи - групи людей, що мають загальні інтереси й намагаються вплинути на процес вибору і його результат.

У процесі прийняття рішень людина може виступати як експерт, тобто професіонал у тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками й рекомендаціями всі люди, включені в цей процес.

При прийнятті складних (звичайно, стратегічних) рішень у їхній підготовці іноді бере участь консультант з прийняття рішень. Його роль зводиться до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги ОПР і власнику проблеми в правильній постановці задачі, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Об'єктивна потреба в таких фахівцях визначається:

1) складністю задач вибору;

2) завантаженістю ОПР;

3) необхідністю використовувати методи прийняття рішень, що допомагають "загострити" інтуїцію ОПР, об'єднати політику ОПР і знання експертів.

Консультант є не більш ніж помічником ОПР. Присутність консультанта змушує керівника приділяти більше сил і часу стратегічним аспектам своєї політики. Розумний, досвідчений і успішний консультант здатний надати ОПР істотну допомогу.

Визнання нераціональності людської поведінки привело до пошуку його причин. Серед цих причин називають:

1) недостатність інформації, якою володіє ОПР у процесі вибору;

2) недостатній досвід ОПР: він знаходиться в процесі навчання й тому змінює свої вподобання;

3) ОПР прагне знайти рішення, оптимальне з погляду сукупності критеріїв (цілей), строго впорядкованих за важливості, але не може його знайти;

4) розходження між об'єктивно необхідним часом для реалізації планів і суб'єктивним горизонтом планування ОПР.