48 Оценка выбранной стратегии.

При оценке стратегии наряду с анализом портфеля бизнесов необходимо учитывать и другие ключевые параметры. К ним относятся:- состояние отрасли и позиция фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения, отдавать предпочтение стратегиям роста, искать возможности для развития бизнеса в новых перспективных отраслях. Если отрасль развивается, то предпочтение следует отдавать стратегиям концентрированного или интегрированного роста в зависимости от занимаемого положения, а если отрасль идет к упадку, то выбор делается в пользу стратегий диверсификации. Фирмы со слабыми конкурентными позициями должны выбирать стратегии позволяющие развить их сильные стороны и росту предприятия. Если такие стратегии отсутствуют, или попытки усилить своё положение не увенчались успехом, то необходимо покинуть данную отрасль, реализовав один из вариантов стратегий сокращения.- цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой фирме. В целях отражается то, к чему стремится отдельное подразделение, СЕ и фирма в целом. Если цели не предполагают интенсивного роста, то, естественно, не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки на рынке, в отрасли или потенциале фирмы.- управление: интересы, склонность к риску или ее отсутствие, привычки, предпочтения, симпатии и антипатии руководства. Существуют примеры, когда высшее руководство не желало пересматривать ранее принятые решения, даже если они вели к ухудшению позиций компании, или открывали новые возможности. Желание свести личные счёты или что-то доказать может стать определяющим в выборе дальнейшего направления развития.- финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы требуют финансовых затрат. Чем сильнее эти изменения, тем больше затраты. Фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы или обладающие легким доступом к ним, находятся в лучшем положении и имеют гораздо больше вариантов для развития, по сравнению с компаниями с ограниченными финансовыми возможностями.- качество персонала может стать сильным ограничительным фактором при выборе стратегии. Развитие персонала, повышение и расширение его квалификации, вовлечение в процесс стратегического развития фирмы обеспечивают возможность перехода к освоению новых технологий, выпуску новых товаров или услуг, внедрению новых производственных процессов. Отсутствие полной информации о возможностях персонала приводит к неверным стратегическим выводам.- обязательства по предыдущим стратегиям накладывают определенные ограничения на развитие фирмы. При переходе к новым стратегиям необходимо учитывать, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет. Они будут сдерживать и корректировать возможности реализации новых стратегий.

- степень зависимости предприятия от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор и реализацию стратегии. Порой фирма настолько зависит от потребителей, поставщиков, контактных аудиторий и т.д., что она не вольна сделать свой выбор, исходя только из существующих возможностей своего потенциала.- время является важнейшим ключевым фактором, поскольку возможности, угрозы и планируемые изменения имеют определенные временные границы. Фирма может осуществлять определенную стратегию только в те моменты и в те сроки, когда появляется возможность для её реализации. Часто успеха добивается тот, кто лучше умеет учитывать время и управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии предполагает анализ того, как учтены перечисленные выше факторы и выяснение вопроса приведет ли данная стратегия к достижению поставленных целей. Руководители окончательно уясняют существо целей и стратегий, их корректность и соответствие друг другу. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дальнейший анализ чтобы установить следующее:

- соответствие стратегии состоянию и требованиям внешнего окружения, динамике развития рынка и жизненного цикла продукта, появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;- соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы, другим стратегиям и структуре предприятия и возможностям персонала;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии: реалистичность предпосылок, сделанных при выборе стратегии, негативные последствия провала стратегии, оправданность предполагаемого положительного результата и риск провала при реализации стратегии.

6 Оперативное управление предприятием

Оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех подразделений. Если традиционно под оперативным управлением понимался хаотический процесс экстренного реагирования на возникшую ситуацию, то автоматизация управления и внедрение комплексной информационной системы качественно меняет ситуацию, создавая условия для ведения регулярного менеджмента.

*Затраты (управление затратами является важнейшим направлением управленческой деятельности)

*Финансы(управление финансами (финансовый менеджмент) является одним из ключевых направлений управления ресурсами предприятия)

*Денежные потоки (это движение денежных средств в реальном времени.)

Оборотные средства (предприятие, функционирующее на принципах самоокупаемости, обязано эффективного управлять собственными оборотными средствами для обеспечения)

*Запасы (под управлением запасами мы в первую очередь понимаем управление товарными запасами или запасами сырья)

*Закупки (правление закупками является важной составляющей логистического менеджмента)

*Издержки(под издержками традиционно понимаются, прежде всего, производственные издержки, а именно расходы, включающие оплату труда, страхование, транспортные расходы)

*Продажи

*Активы

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

7Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

пользователями уровня оперативного управления являются, прежде всего, менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Не будем перечислять все функции MES-систем, обозначим лишь основные, лежащие на поверхности задачи. Это, прежде всего, контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия.

Низовой уровень - это технологический уровень, на котором собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это – базовый уровень с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.