32 Миссия

- это предназначение предприятия (2 с. 71), критерий видения, критерий успеха в его достижении. Она определяет уровень притязаний организации, отдельных её подразделений, служб и каждого члена организации в отдельности.

При разработке миссии необходимо решить две задачи:

четко определить, чем будет заниматься организация, какую потребность будет удовлетворять, и отличить свою организацию, способ удовлетворения потребностей от предприятий конкурентов

Пример миссии: «Удовлетворение потребностей рынка в специализированной вездеходной технике повышенной проходимости легкого и среднего класса».

Детализация миссии реализуется с помощью стратегических целей, которые показывают тот уровень, на который необходимо вывести деятельность каждой составляющей предприятия по обслуживанию потребителя. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, гибкими и приемлемыми. Чтобы достичь успеха, руководство должно чётко сформулировать целевую установку для фирмы и её подразделений, а также создать условия для того, чтобы сотрудники знали цели и прониклись ими. Цель - результат анализа альтернатив. Поэтому необходимо проверять, есть ли альтернатива вашим целям и мероприятиям, реализуемым сегодня.

33 Культура предприятия

Охватывает систему ценностей, которая выражается в поведении сотрудников внутри предприятия и по отношению к внешнему окружению. Она придает предприятию определённое значение, восприятие обществом и создаёт ему имидж. Культура предприятия даёт сотрудникам ориентацию при принятии решений, служит источником осмысления и распространения ощущения причастности к предприятию. Любое предпринимательское решение, принимаемое руководством, должно соизмеряться с существующей системой ценностей. Чем больше культура предприятия соответствует его стратегии, тем выше конкурентные преимущества и сильнее позиция в конкурентной борьбе.

Исходя из постановки задачи организации бизнеса и культуры предприятия, руководство формулирует тезисы политики предприятия, которые служат основой для принятия решений исполнителями и руководителями всех уровней. Прежде всего, эти тезисы должны учитывать дальние последствия решений, от которых зависит достижение вышестоящих целей предприятия.

34 Управление по целям

При управлении по целям менеджмент ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Каждый руководитель, а также и исполнители должны иметь чёткие цели в рамках возложенных обязанностей. Каждый менеджер обязан обеспечивать соответствующую целевую ориентацию своего подразделения. Причём цели и задачи должны не только доводиться до конкретного исполнителя, но и согласовываться с ним путём предварительного обсуждения. Начальник по отношению к подчинённому в этом случае является консультантом, а не боссом.

Таким образом, при управлении по целям в момент постановки задачи подразделениям или отдельным исполнителям средства и стратегия достижения целей не указываются. Они согласуются в дальнейшем. Лицо, наиболее тесно связанное с решением проблемы несёт всю ответственность за нахождение путей по её достижению.

Управление по целям позволяет повысить мотивацию действий всех составляющих организации и вступает в противоречие с директивным, командным менеджментом, когда подчинённый получает чёткие инструкции относительно того, как надо действовать в конкретной ситуации.

Выбор метода управления определяется ситуацией, в которой находится в настоящее время предприятие.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, гибкими и приемлемыми. Чтобы достичь успеха, руководство должно чётко сформулировать целевую установку для фирмы и её подразделений, а также создать условия для того, чтобы сотрудники знали цели и прониклись ими.

35,36 Матрица бкг и жизненный цикл бизнеса

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

*"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

*"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

*"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").