10 Предприятие как совокупность стратегических бизнес-единиц

11. Системный и ситуационный подходы в стратегическом управлении

В системном подходе — это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Его сущность состоит в том, что каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

12 Цель и методы оценки стратегической ситуации

Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси и д.р. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

На приведенном ниже рисунке 3.1 показано положение СЕ в динамике с момента вхождения данного бизнеса в рынок до момента его ликвидация. Названия квадрантов характеризуют их привлекательность для предприятия. Стратегические единицы (далее СЕ), попавшие в растущий сектор экономики и имеющие хорошие конкурентные позиции называются “звездами”, а попавшие в зрелые сектора с низкой привлекательностью - “дойными коровами”. СЕ со слабыми конкурентными позициями в привлекательных отраслях называются “ вопросительными знаками”, а в малопривлекательных - “бедными псами”.

Рекомендации по принятию решений в отношении дальнейшего развития каждой СЕ можно свести к следующему:

Инвестировать “звезды”, которые отличаются высокой доходностью. Все доходы должны реинвестироваться для сохранения и упрочения достигнутого положения на рынке.

Изымать из “дойных коров”. Это - СЕ с хорошими позициями на слаборастущих, бесперспективных рынках. Для удержания достигнутого положения им требуются незначительные инвестиции. Их девиз - “наличные средства в новый перспективный бизнес”.

“ ??? ” имеют слабые конкурентные позиции на растущем рынке и хорошие потенциальные возможности, но для развития им необходимы большие внешние инвестиции. Руководство постоянно стоит перед выбором: развиваться, чтобы стать конкурентоспособными или закрываться из-за отрицательного баланса?

Де инвестировать “бедных псов” - СЕ со слабыми конкурентными позициями и отрицательной или низкой рентабельностью, находящиеся на непривлекательных рынках. Девиз этих СЕ - “закрыться, чтобы найти средства для нового бизнеса и вернуться в новом качестве”.

На основе текущего состояния руководство фирмы может сделать прогноз о будущем состоянии матриц и того, из каких СЕ должно состоять предприятие. При этом разрабатываются 4 возможных сценария изменения матриц основанных на: экстраполяции существующих тенденций, благоприятном, катастрофическом и наиболее желаемом для фирмы развитии ситуации. При разработке сценариев выясняют следующие вопросы: достаточное ли количество бизнесов в привлекательных отраслях, дает ли портфель СЕ достаточное поступление прибыли и наличных средств, и сильно ли он уязвим при появлении негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов со слабыми конкурентными позициями.

В зависимости от ответов принимается решение о необходимости формирования того портфеля бизнесов фирмы, который приведет к достижению стоящих перед ней целей.

*В методе «Мак Кинси» эксперты анализируют и оценивают параметры, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентоспособность фирмы. Для этого каждому параметру присваивается весовой коэффициент и дается оценка (в табличке Привлекательность отрасли, Конкурентная позиция)

Далее с помощью матрицы (табл. 3.3) определяют, в какой ситуации находится предприятие.

В методе «SPACE» оценка стратегической ситуации предполагает изучение внешней и внутренней среды организации на основе показателей, характеризующих привлекательность отрасли, условия для бизнеса, конкурентную позицию и стратегический потенциал предприятия (табл. 3.5-3.8). Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно - о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю (Оценка привлекательности отрасли, Условия для бизнеса, Оценка конкурентной позиции организации, Оценка стратегического потенциала организации)

Координаты точки (рис. 3.2) рассчитывают на основе экспертных оценок. Значения координат определяют по формулам:

Х= (ПО + КП) - 6; У= (УБ + СП) - 6.

Артур Литл предложил рассматривать конкурентное положение фирмы в зависимости от жизненного цикла отрасли (табл. 3.4.). В этом случае фазу жизненного цикла определяют по следующим позициям:

- темпы роста

- разнообразие ассортимента

- число конкурентов

- привычки потребителей,

а конкурентное положение оценивают на основании следующих показателей

- доля рынка

- относительная структура затрат

- анализ внутренних сильных и слабых сторон.

13-22. Цели анализа внешнего окружения

Выбор целей и стратегии предполагает анализ стратегической ситуации, в которой находится организация. Он включает анализ внешней среды и управленческое обследование самой организации.

Анализ внешней среды позволяет выявить степень привлекательности бизнеса, а также те возможности и угрозы, с которыми может столкнуться компания при соответствующей комбинации целей и стратегий.

Ближнее окружение организации включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные группы. Оно определяет привлекательность отрасли, под которой понимают совокупность предприятий, удовлетворяющих определенную потребность и конкурирующих между собой на одном потребительском рынке.

Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара от производителя до конечного потребителя. Они пытаются снизить цены на продукт компании, требуя при этом более высокое качество. Увеличению силы потребителей способствуют: концентрация покупателей; стандартизация продукции; угроза обратной интеграции; низкая прибыльность потребителей.

Основная задача анализа потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. Поэтому в ходе анализа необходимо оценить уровень спроса на продукцию отрасли и покупательную способность целевой группы, требования по качеству продукции и умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли.

Поставщики - это организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое и кадровое обеспечение отрасли. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Поставщики сильны, если концентрация в их отрасли выше, чем в отрасли потребителей, производимые поставщиками продукты важны для потребителей, а отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или уменьшить свои затраты за счет снижения качества.

Анализ конкурентной ситуации в отрасли включает: общую оценку отрасли: стадия развития, степень зависимости спроса от цен, стратегии конкурентов; изучение и классификацию конкурентов; деятельность главного конкурента: цели, стратегия, сильные и слабые стороны.

Контактные группы включают банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п. Они могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменять её имидж и привлекательность для инвестиций через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.

Дальнее окружение включает правовую, государственно-политическую, технологическую, экономическую, социальную и экологическую среды. В дальнем окружении формируются условия для бизнеса компании. Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровень занятости населения, бюджетный баланс, стабильность курса валюты, ставки по кредитам, тарифы на транспортные услуги и энергоресурсы, налоговые ставки.

Государственно-политические факторы: таможенная политика, антимонопольная политика, разделение полномочий федеральных и региональ¬ных органов власти, жесткость государственного регулирования экономи¬ки, льготы и свободные экономические зоны, инвестиционная политика, политика приватизации, приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.

Производственно-технологические факторы: состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей, возможности новых технологических разработок, уровень технологии конкурентов, темпы обновления технологии, состояние внешних звеньев системы развития.

Социальные факторы: социальная напряженность в обществе, уровень предложения на рынке рабочей силы, имидж компании в обществе, доходы различных социальных групп, движение в защиту прав потребителей, активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся, условия жизни различных социальных групп.

Правовые факторы: законы и правовые акты, определяющие деятельность в данном секторе экономики и их влияние на привлекательность отрасли.

Экологические факторы: климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.